战略人力资源管理（SHRM）的目的在于提高组织的人力资源优势，有效保证企业战略的顺利实施。企业人力资源管理如何从传统形态转变到SHRM模式，已经成为许多企业组织所关注的问题。根据国外企业组织中的成功实践，实现这一转变的活动方式主要集中于以下三个方面。
一、战略活动过程中的人力资源角色介入
传统人力资源角色模式把人力资源管理（HRM）仅仅看成是一些机械式的行政事务工作，从而导致组织中HRM行为活动模式与组织的战略目标理念的相互背离。通过SHRM工作的推进，组织可有效地实现构建新的组织结构模式和文化氛围的战略意图。许多组织中，人力资源管理的传统角色往往引发了一个恶性循环，从而导致向SHRM转变的困难。图1表明，如果组织中人力资源部门元法有效地实施组织战略中的人力资源部分，会导致人力资源经理在其他的经理面前失去地位，使人力资源部门更加远离战略计划的制订过程，从而更增加了实施战略的困难。因此，只有使人力资源部门经理直接参与组织战略计划的制订与实施，并由领导层发挥作用使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效地提高组织的战略实施能力。
SHRM要求：（1）制定基于人力资源的组织战略；（2）参与组织经营的整体战略决策。战略活动过程的展开需要人力资源的大力投入，加强和促进有助于战略目标实现的组织文化氛围和价值观形成，使全体员工明确组织方向和战略目标。人力资源部门介入战略活动并不只是简单地由人力资源经理把相关的人事资料提供给战略决策部门，为了得到最好的参与效果，人力资源经理必须做好两方面的过程控制：一是对高层决策过程中信息选择的影响控制，二是对高层决策本身的影响控制。
制定基于人力资源的组织战略的经典范例是AT&T所属的全球商业通信系统公司（GBCS）于10年前展开了从传统的人力资源管理转变到战略人力资源管理的工作。当时，急剧下降的销售额和低落的员工士气迫切要求对公司的战略方针做重新定位；作为组织战略全面调整的一个部分，新总裁Jerre Stead就任后制定了一套新的战略原则。这些原则是：让员工拥有关键的优先权，赢取用户的信任，使用全面质量管理方法，用户导向、能创造价值的技术创新，有效益的快速实现全球化，做最有价值的产品提供者。这些基于人力资源、聚焦于日常工作规则的战略原则为经营提供了全面的指导。一旦这些主要的战略原则确立了，人力资源工作随之也提升到了战略层面的高度。
提升人力资源工作的地位，使之能够更好参与高层决策的另一条途径是设置高层HRM职位。例如，澳大利亚全球保险公司（AGI）改变了高级人力资源经理的分级，使其与高层经理的地位相同，从而实现人力资源工作与高层管理决策的整合。这一措施很自然地使人力资源部门向领导成为AGI公司的高级执行委员。这样，人力资源领导在工作中就能更好地保证人力资源工作与公司战略决策相结合。
芬兰的Tappella电力公司的做法则是，聘请具有更高管理水平的独立人事经理，并将其提升到公司的最高管理团队中。以前，人力资源工作很少能介人公司战略决策，往往只能就个别的事件在专业的知识范围里讨论。在一个命名为“由构想到行动”的战略管理计划在全公司内推行后，新聘请的人事经理作为推动这项工作的核心人物，成为Tappella电力公司中的重要人物。
人力资源部门的努力使人事工作在战略决策中占据了一席之位，确保了人事工作得到与其它部门同等的地位。可惜的是，人事工作的角色转变并不像想象中那么容易，人力资源工作仍然未能完全摆脱官僚主义的束缚，对重大战略决策影响力偏弱。为此，公司又聘请了一位具有较高进取理念的人事工作经理，为了提高HRM工作在公司里的地位，公司将其头衔定为人力资源副总裁。新任人力资源副总裁由于其职务地位的有效改善，在高层经理会议上能针对战略管理的需要，就有关人才引人与配置、人员培训、绩效考评、薪酬分配等HRM问题提出一些设想与建议。经过不断的努力，人力资源部门的职能得到了一定程度的加强，人力资源部门参与高层战略管理的水平有了真正的提高。
二、提升人力资源工作的价值
Janice Tomlinson认为，有效提升人力资源工作的价值是实现SHRM转型的关键，为此，人力资源部门必须做好以下工作：①尽量了解企业的价值链运作活动模式。②清楚组织的需要和方向，并作出快速反应。③打破传统人事工作的束缚，实现HRM创新。④和各部门经理建立相互支持的良好合作伙伴关系。⑤体现展示企业获得成功过程中的人力资源重要性。
在Tappella电力公司，人力资源副总裁不断提出了HR部门工作人员知识面开拓的要求与建议。为了更好地服务用户，特地制作了一本“部门经理的人力资源指导书”，帮助各职能部门经理深入了解公司的整体管理原则，特别是那些与人力资源有关的内容。
为了使HRM的反应更加迅速，更加了解公司的需要澳大利亚全球保险公司所采取的方式是组织HR人士与职能部门经理沟通会面。沟通会面的首要内容是请职能部门经理说明：①最近他们做出了哪些重要的决定，需要哪些最新的人力资源信息。②在他们需要这些信息时，是否能够及时获取。有效的沟通会面促进了人力资源部门和高层管理部门一起为改善公司人力资源工作而努力。而HR信息提供的准确性与及时性被用来评估人力资源工作的效果。
从员工及时获取人力资源信息这一需求出发，北方电力公司（Northern Telecom）的HRM从传统的角色开始转变到与员工更富合作性的战略性角色。北方电力公司HRM部门的主要任务之一是维护员工的信息，例如工资和家庭地址。人力资源部门提出了一个“自我服务”的新概念，让员工自己负责资料的输入和复审。人力资源部门实行这套输入复审信息系统的基本理念是，通过容易接受和理解的方法向员工提出正确的数据类型，并允许修改系统中基本的数据。这一信息系统开发的关键原则是“从外到内”。也就是首先必须了解员工的需要；然后按照这些需要进行开发。当员工需要这些信息的时候，他们很快就能得到，而不是等到系统方便的时候再提供。“HR信息输入及复审系统”的开发使人力资源从传统的办公室行政角色转变为信息系统的开发者，也使员工更多体会到人力资源工作在提供有价值的服务、满足他们的工作需要方面所具有的意义。
北方电力开发的HR信息系统也是一个人力资源服务用户导向（企业尝试提升人力资源合作伙伴地位的常用方式）的极好例子。用户导向过程使人力资源工作聚焦在公司员工的需要方面。人力资源用户导向化的活动过程见表1.这一过程的关键因素是要使用户积极参与人力资源系统的设计，按照用户的需求进行工作分析。人力资源部门辨别每个用户小组的特殊需求，再设计相应的HRM计划来满足用户需求。
Arnaldo Camuffo和Giocanni Costra对意大利国内各类公司中的HR用户导向活动作了综述。例如，在Italtel通信公司，分别开发了招聘、录用、提升与薪酬等用户系统，有效满足了经理与各类专业人员的需求。在讲求专业化的当今时代，提升人力资源竞争优势的要求促使了企业设计各种用户导向的人力资源活动，以满足一般职员、中层经理和专业技术人员等不同人员的特殊需求。
长期以来，人力资源部门一直遭到贬低的一点就是它未能为组织绩效提供直接的价值结果。因此，在战略人力资源结构中十分重要的一个方面是论证人力资源对企业成功的重要性。为了有效体现展示人力资源在公司获得成功全过程中的重要作用首先要求掌握人力资源绩效的评估方法。David Ulrich提出了三个方面的人力资源绩效评估基本途径。①利益相关人物的评估，是指对在公司人力资源结构中有相关利益者的评估。例如，对经理、用户、雇员或者供应商的调查。了解人力资源工作是否在合适的时间，以合适的方法，为他们提供了合适的人力资源产品。②效用评估，指的是对人力资源工作所产生的直接资金成本和利润的评估。③人力资源事务的作用能力评估，要求人力资源部门从战略角度评估它们对组织中每一个特定单位的HR服务开发绩效与效能。因此，人力资源工作需要辨别特定单位的战略目标并实现这些目标。例如，一个组织单位可能依靠产品创新来实现市场增长；R&D人员对于实现产品的更新换代，达到市场扩张的战略目标起着关键作用。因此HRM在招选、配置、激励那些新产品研发人员的实践中做得好不好将是评价人力资源工作绩效的重要指标。
通过与高层经理的沟通与商讨，澳大利亚全球保险（AGI）提供了一个有助于HRM部门和公司其它部门建立全面关系的7类52项HRM绩效标准指标。7类指标分别为组织绩效、人员待遇、缺勤与离职、调动、晋升和人员配备、培训和开发、职业健康和安全等。根据这些指标对战略制定的潜在影响、指标的稳定性及其对高层决策的影响力，公司的经理们对这些指标按其重要性进行了顺序排列。这些人力资源具体绩效指标可见表2.
通过表2这些指标的使用，将会促进人力资源部门有效地做好本职工作；同时，相关管理数据亦可表明人力资源对公司成功所具有的重要作用。另外，这些指标还使得AGI公司能够把它的人力资源实践和那些非常成功的公司相比较，实施HR标杆管理。因此，AGI高层经理非常积极地投入了各项HRM绩效指标选择确定工作，乐意与HRM部门建立伙伴关系；而人力资源部门也体现了它在AGI中建立重要评价标准及最终实现组织战略成功方面的贡献。
为了顺利实现从HRM转向SHRM，GBCS公司提出了一个能有效体现人力资源工作战略价值的HRM转型程序（见表3）。
三、HR部门的结构重组
在传统HRM转变到SHRM的过程中，重组HRM部门的内部职能构成是十分普遍的，也是十分重要的。在这个方面，Tarn Pella电力公司的做法是设立一个具有很大权限的、独立高效的人力资源部门。Northern Telecom公司的做法是把全部HR人员合成一体，集中到一个由高级人力资源经理负责管理的高层单位。意大利Benetton公司的做法是企业所有的人力资源招聘和发展活动都在公司高层统一集中处理。
Northern Telecom公司HRM部门重组后的具体职能主要集中在三个方面：①公司的HRM，发展战略性的HR产品和服务系统；对公司层面的HRM需要和其他部门HRM活动提供支持。②部门的HRM，为各实业部门的管理者提供SHRM远景规划。③HR服务，在组织发展过程中，为管理者和职员在工作关系上提供服务。三个方面相互支持，重点是为各事务部门提供有效的HR服务。作为一家全球性公司为了处理好新建的HRM部门同其他单位的良好沟通和合作关系，Northem Telecom公司形成一个由优秀的HR人员组成的服务网络，公司的HR“区域顾问”帮助公司雇员适应不同的工作岗位。内部网络也被设计为能够在各种各样的岗位里进行人员培训和良好的内部交流。
GBCS公司依据HR职能分解，对其所属的HRM部门进行了重构。HR部门的综合服务科主要工作为：薪酬管理、组织设计、绩效管理、人员招聘及培训支持系统管理、劳工管理、人员配置和人力资源信息系统管理。劳动计划科主要工作为：提供各类交流界面协调各部门之间的关系，重点是促进协作型的工作关系。人力资源经营策略和计划科的主要工作是确保公司的HR活动支持公司总的经营策略，通过人员的合理使用，公平地提供各种机会等激发员工的积极性。教育和培训科的主要工作是负责人员培训。员工沟通科的主要工作是确保GBCS的每个成员都能参与组织的重要决策。
显而易见，企业HRM部门的职能构成受企业活动效率、大小和经营策略的影响。在一些组织中，更为集中的HRM部门可以确保企业HR服务的质量，并可获得相应的规模经济效益。在其它情况中，HRM部门的适当分权可能是必要的。不管HRM部门如何实现组织重构，传统HRM功能改变成SHRM功能过程中的关键成功要素是，新的SHRM型职能结构能够发现企业经营策略的需要、提供有效的HR服务，帮助公司实现战略性目标。另外，实现SHRM转变还要求在HRM部门内拥有能够从事战略性人力资源管理的工作者，对HRM部门的工作者也提出了更高的能力要求。因此，在HRM部门重构过程中，还必须下决心提高HR人员的工作素质与能力，充分发挥SHRM的功能作用。
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