华人首富李嘉诚留人的秘诀(3)
李嘉诚说，自己的公司里现在有很多中国人和外国人，他们在自己的企业里已经工作了三十多年，而且现在都身负重任。“我可以谦虚地讲，他们在退休之前的最后一天还会在我的企业里，这对他们当然是好，但是对我来说更好，因为员工的这个归向的心是最难得的。”他说，留住他们的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。人希望一辈子在企业中服务，最后得到什么，企业主有去想过吗？这涉及一生的生涯规划，一个家庭的规划。一个5年以上的企业，领导身旁如果没有一个超过5年的主管跟着他，那可要小心一点了。
不是李嘉诚团队的人没有毛病或不良习气，都是完人，而是李嘉诚德厚量大。
一次，在一个企业界聚会的饭局上，我注意到这样一件事。当时，在座的均为大企业的高层，香港华润集团副总乔世波和华润研究部的负责人也在座。因为华润集团的规模十分庞大，所以乔世波也就成为大家关注的对象。一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并向乔世波说：“乔总，我向你的属下敬一杯酒。”乔世波立刻纠正说：“不是我的属下，是我的同事。”我注意到，他这样的纠正共有3次。
过后，我问乔世波，“这位研究部负责人实际就是你的属下，你为什么还要认真纠正呢？”他解释说，“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对高级的领军人物，但大家的合作是平等的。”
“平等肯定会使团队产生很大的凝聚力，但还不足以使团队具备有效的战斗力吧？”我问。
“当然啦！”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队，还必须逐步培养起四种基本素质，我把这些素质总结为四个‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素？但许多人往往意识不到，或者意识到了也做不到。”
在我的要求下，乔世波就四个“相互”做了解析：
相互尊重。这里所说的尊重，绝不是部下对领导的尊重，也不是晚辈对前辈的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等，这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。所有的人，都需要尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况，在团队里绝对不允许出现。尊重他人，和谐相处，这是团队得以形成的基础。
在香港，经常碰到港人问乔世波，“这是你的‘马仔’啊？”乔总是急忙摇头说，“这是我的‘同事’”。乔世波认为，平等尊重，是大家在一起共事的基础。在华润，大家都有权力就企业的经营管理提出看法和建议，每个做具体工作的人也都有责任接受来自任何方面的建议和批评。
相互理解。在一个集体中，虽然大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性：特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包括周期性的情绪不稳定，男女心理差异，等等。还有个人的心情差异，今天兴高采烈，手舞足蹈，那么万事好办；明天眉头紧锁，心事重重，可能干啥都烦。此外还有急脾气和慢性子的差异，对同一项工作，你说要抓紧，他说要慎重。凡此种种，怎么办？惟一的解决办法，就是沟通和调整。
学会沟通，学会换位思考，在交流中实现相互理解，进而相互包容，这是对团队成员起码的要求。沟通起来，开始可能不容易交心，但一起共事久了，每个人的脾气、性格、人品都彼此了解了，沟通会逐步变得容易起来。沟通不都是“和平”的，大声“争辩”也是一种沟通。沟通要注意一条：一定要出以公心，以“为了工作”为惟一出发点和惟一目的，千万不能隐含个人私利。其实，谁都不傻，每个人都能识别“真诚”和“虚伪”。
相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互信任。很难设想，你在前面干事，他在后面猜疑，总在想你在做项目的时候是不是捞到什么好处了，这样的话，做事情时一定会缩手缩脚，项目就没办法进行下去了。那么，大家就不可能成为坚强有力的团队。
相互支持。在团队这样一个考验执行力的“系统”里，大家成为“同事”，就是为了干成事。在执行过程中，团队中的每个成员都负责工作中的一个环节，也都会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的一部分。
作者： 来源：CEO.ICXO.COM
