巧打员工激励牌
不久前，高盛银行宣布公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划，以作为2006年度的员工年终激励措施。作为全球最著名的投资银行，高盛在 2006年主持了全球多起大型企业并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛此次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是稳定公司员工的发展信心，也是向业界宣扬企业实力之举。
每一年的岁末年初，正是企业实施年终分红，进行员工激励的重要时刻。从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：首先是激励过去一年中对公司发展作出贡献的员工，激励他们努力工作；其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在的优秀人才。
所以，对于任何一家公司来说，年终激励都具有重要的战略意义。正确的市场策略，可以迅速使公司获得优势的市场地位，而正确的年终激励策略，则可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司都必须考虑的问题。
从长尾理论看年终激励的策略新原则
根据统计，亚马逊(Amazon)有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名开外的图书；美国最大的在线DVD影碟租赁商 Netflix公司有1/5的出租量来自于其排行榜3000以外的内容；而在线音乐零售商Rhapsody排行榜1万名以外的曲目下载数量甚至超过了在排行榜前1万名的曲目。
根据这种现象，美国《连线》杂志的主编安德森提出了“长尾理论”这一概念，以对这种商业现象进行概括。“长尾理论”认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
长尾理论的诞生并流行，是对20%/80%定律的一种颠覆与超越。在20%/80%定律中，20%的人手里掌握着80%的财富、20%的员工创造了企业80%的利润，企业只要培养、关注、激励20%公司里的重点员工，企业就可以获得良好的发展。
而在长尾理论中，无数的商业成功案例证明，许许多多的小市场可以聚合成一个大市场，许许多多普通员工也可以完成最重要的工作。重视80%员工、关注80%员工，通过有效的年终激励方案，可以使80%员工激发出强大的创造力。
但是，长久以来因受20%/80%定律的影响，多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工比例控制在20％以内，并对这20%员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。企业力图通过树立20%明星员工作为典范，刺激、激励80%员工进入更优秀员工行列。这种年终激励措施一直被多数企业所应用实施，但其实际效果却未有人进行深入分析比效。
另一方面，在某些成长性非常快速的企业中，其年终激励策略却反其道而行之，将长尾理论的精髓融入激励策略之中。企业将每年年终评为优秀的人数与重点激励的对象始终保持在80％左右，通过评定多数员工的行为为出色表现，激励80%的员工更加稳定地留在公司中工作，同时通过这种策略去鞭策剩余的 20%表现较差的员工。这种激励以多数鞭打少数的方式，其效果竟然也是出奇的好。
从员工心理需求成长曲线的角度分析，20%/80%定律的激励原则更适合于工业时代的生产性企业，企业激发员工工作积极性的最好办法就是树立少数典型员工，通过对明星员工的包装、奖赏，以达到鞭策未能进入20%的多数员工。
而在信息化时代，工作性质要求员工独立性操作能力更高、专业化技能要求更高，员工的心理激励曲线也发生变化，多数人更希望自己的工作是被赞许、被肯定、得到相应的回报，而不是被当作80%的后进分子受到鞭策。看着20%的同事风风光光，80%的员工就会心生愤懑，继而产生跳槽、怠工、消极的思想。这也就是为何长尾理论会随着信息时代大行其道的原因：以合适的方式关注大多数、以合适的策略激励大多数，企业必将获得强劲的成长动力。
年终激励与员工心理预期
腾龙公司是一家从事电信运营的企业，年终将到时，公司总经理在盘点公司全年的盈利水平时发现，由于行业竞争的加剧，公司今年的盈利水平比去年下降10%，也就是说年终的员工奖励与分红必然比去年要减少。
由于公司所处行业是竞争非常激烈的行业，所以一旦激励不到位，必然造成人才的离职流动。同时，在过去一年中，员工们都非常努力工作，他们对年终激励也有较高的预期。如果员工们知道今年的年终奖励比去年更少时，必然非常不满，很多骨干人才很快就会流失，军心涣散的局面将一发不可收拾。但是腾龙公司不将公司实际运营情况告知员工的话，又如何稳住军心呢？所以，如何进行年终激励成为腾龙公司左右为难的事情。
在总经理的秘密“暗示”下，就在离预定发放年终工资与年终奖金的3个星期前，公司财务总监有意无意地向个别员工透露：今年由于公司受行业竞争激烈的影响，业务发展受到不少影响，公司账面几乎没有盈余，所以今年所有员工没有年终奖，而且员工最后一个月工资要推迟发放，并可能实施裁员计划。
消息一出，公司员工几乎炸开了锅，每个人都心情沉重，到处议论纷纷，士气几乎降到了最低点。
第二星期，所有员工都觉得发展无望时，财务总监又“无意”向外透露，由于上次计算错误，公司的盈余还不是很糟糕，员工最后一个月的工资还可以准时发放，虽然没有年终奖，裁员计划可能被推迟实施。这个消息一出，给许多原本失望到极点的员工燃起了一丝希望，员工的士气得到不少恢复，许多人在心存庆幸的同时，开始接受这个现实。
到了发放工资和年终奖金的那天，财务总监正式宣布，虽然公司去年现金盈利不算好，但公司在全体员工的共同努力下，取得不少发展，特别是公司的知名度与市场占有率正在不断提高，预期一年内将会取得更加迅速的发展。企业基于全体员工在过去一年的努力工作，不仅会准时发放工资，而且还将发放年终奖励（总数比于去年少10%），同时决定取消裁员计划，与所有员工共同渡过目前的难关，迎接胜利的明天。
这个消息一出，员工全部欢呼起来，对腾龙公司与总经理的“慷慨”感恩戴德，士气前所未有地高涨起来，同时也化解了潜在的人才流动危机。
其实，腾龙公司总经理最出色之处就在于，他从员工心理预期的角度入手，将一次可能产生危机的年终激励方案转变成了企业对全体员工的心理激励：先从高处压下员工对年终激励的期望值，然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值，最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施，从心理满足上完成一次不无惊险但却令人称道的激励方案。
分析员工的心理预期应该是制定成功年终激励的策略起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工，其心理预期千差万别。而对于企业而言，以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期，制定订最具针对性的年终激励方式，才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。
人性化的激励措施直指人心
有这样一个真实的故事：
一个妇人有两个儿子同时在军队服役。就在一场残酷的战斗开始之前，大儿子阿龙刚好回家探亲，母亲问起小儿子阿虎在军队的表现时，大儿子阿龙非常自豪地告诉母亲：阿虎工作努力，表现非常优异，经常得到领导的嘉奖。他还讲述了一个细节，在两个月前异常寒冷的除夕夜，阿虎在野外巡逻站岗时，刚好连长经过，看到阿虎在寒风中依然一丝不苟地坚守岗位非常高兴，当场脱下身上披着的外套送给阿虎，并亲自为他披上。当时，包括阿虎在内的小分队5名战友，都为连长的关怀感动不已。
阿龙此话一说完，母亲面色顿变，眼泪潸然而下，她喃喃自语道：士为知己者死，我再也见不到我的阿虎了。当时阿龙心里非常困惑，不知道母亲为何听到领导对阿虎的关心与肯定反倒伤心落泪？
数个月后，阿虎所在的部队在外出遇到敌人袭击，经过一场激战，寡不敌众的阿虎率小分队几名士兵冲出了重围。而连长等人却被敌人团团包围，生命危在旦夕。看此情况，阿虎顾不上逃生，再次杀回敌人包围圈，最终连长得救了，阿虎及小分队几名成员因掩护连长撤退而全部英勇牺牲。
如果将连长的大衣视作领导对下属“年终激励”的奖品，毫无疑问这种激励的策略与方式发挥了巨大的作用：下属因受到肯定而努力拼搏，并甘愿为企业发展做出最大的牺牲。
如同连长的“大衣激励”策略一样，优秀的年终激励可以达到深入人心的效果：无论是提供培训、提供免费住房贷款、协助解决家属就业、晋升新职位、提供家属同游计划等等，只要激励的方式对受激励者具有针对性，能够满足他们深层次的心理需求，就可以让所有接受激励的对象可以感受到企业对自己的肯定、感受个人工作的价值，从而激发其巨大的工作热情。
湖南卫视曾有一档著名情感类节目叫“真情”，参加节目者可以通过上电视讲述自己的各种愿望，如想找回30年失散的兄弟、希望与离家多年的妻子重聚等等。在电视台的后台“秘密”地多方努力下，当讲述者讲述完自己令人心酸的某个愿望时，主持人会忽然从后台请进来一个人——这个人就是讲述者最希望见到的人，许多个美好的愿望就这样出乎意料地实现了。不仅是讲述愿望者感动得手足无措，千千万万电视观众也会被如此“煽情”的愿望实现所感动。
从企业的角度看，这种协助某些员工实现深层次愿望的方式，也是一种非常有效的年终激励策略——有企业在召开年终表彰大会时，悄悄将员工远在外地的家人接到公司，待该员工上台接受表彰时，其家属忽然同时登场，令该员工感动得无以复加，这种温情的激励方式可谓让人印象深刻。
无论是“大衣激励”还是“真情激励”，好的激励方案可以产生强大的外溢效应，使得受激励者的周围人群都能感受到这种激励所带来的温暖与感召效应。这种人性化激励方式在针对员工心理需求基础上，直指人心，以情动人，以心感人。金钱满足物质层面的需求，而个性化激励措施则满足员工心理层面的需求，二者的完美配合，使得年终激励产生了非常强大的激励效果。
金钱满足物质层面的需求，而个性化激励措施则满足员工心理层面的需求，二者的完美配合，使得激励产生了非常强大的激励效果。
作者： 来源：中国证券报
