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增加工作新鲜感 让员工在企业里流动
人们用“树挪死，人挪活”来形容换工作带给个人的机遇，但从企业的角度讲，这意味着人才流失和再度招聘与培训的高昂成本。“人往高处走，水往低处流”，既然人才流动是种必然现象，那么企业不妨试试让员工在公司内部流动。
阻碍流动等于帮助对手
专门从事人力资源研究的艾洛格公司对全球知名企业进行的调查显示，在人才争夺白热化的今天，员工内部流动机制已成为国际企业人才管理的重要一环。受调查的近百家企业当中，76%建立了员工内部流动制度，61%的公司每年有超过40%的职位从内部招聘。内部流动机制能使员工对工作保持新鲜感，并能帮助员工在公司内部找到更适合自己的岗位，由此带来的效益超出了不少企业管理者的预期。
内部员工对企业的忠诚度和满意度更高，他们能在最短的时间内熟悉业务，并且能为企业节省一笔招聘和培训的费用。用环球学习资源公司总裁凯文·惠勒的话来说，通过内部流动“二次招聘”到的人才“像黄金一样珍贵”。
在调查中，专家也发现了一个值得研究的现象：员工如果对现有岗位不满，并且在公司内部调动的要求遭到了拒绝，他就很有可能会选择去公司的同业竞争对手那里，即使他内心清楚那里的工作也并不尽如人意。专家认为：“这说明对于员工来说，不自由毋宁走。因此，阻碍人才内部流动是愚蠢的做法，是在给竞争对手帮忙。”
内部流动不能太自由
在鼓励员工内部流动方面，各公司都有自己的特色。美国老牌零售商兰岸公司规定，员工可以选择在其他部门实习两个星期，如果表现良好，可以马上转到该部门工作。杜克电力公司则更进一步，员工可以在公司内部网通过发帖子的方式，商量交换岗位。
是不是内部流动越自由越好呢？如果员工更换岗位过于容易和简单，内部流动很容易变得无序和盲目，导致生产秩序紊乱。专家认为，应该把这种自由市场式的流动机制和谐地融入到企业的严格管理当中，“企业内部信息网应该在这时候充分发挥作用”。
一个好的企业内部信息网能避免员工盲目流动，并增强内部竞争。拿德勤为例，这家全球著名的会计师事务所2002年在企业内部网的基础上，建立起员工个人发展咨询网，员工可以通过这个网络得到人事部门一对一的职位调换指导信息。萨斯软件公司也有类似的内部网络，该公司人事主管说：“我们不会告诉员工应该怎样在公司内部发展，但员工可以在公司内部自由寻找并申请自己喜欢的职位，然后去学习这个职位需要的技能。”
在创立企业内部流动机制的过程中，部门经理是个关键的环节。由于员工流动会直接影响部门业务，因此在人员内部流动方面，部门经理并不会自然而然地支持。国际著名培训机构DDI副总裁里奇·韦林斯说：“公司计划调任重用的高素质员工，多半是部门经理最不愿意放走的人。部门经理可能会人为设置障碍，阻止他们到其他部门工作。”
用“胡萝卜加大棒”争取部门经理支持
为了解决这个问题，一些公司采取严格措施，防止经理为人才内部流动设置障碍。比如，公司会圈定一些潜质优秀的员工，明确告诉员工所在部门的经理，这些员工属于整个公司，将会得到特别培养，告诫经理们不要阻止这些员工的内部流动。著名的软件公司阿杜比公司就采取类似的做法。贝尔加拿大分公司则规定，只要员工在一个部门干满18个月，无需部门经理批准就可以到其他部门任职。只要调动不至于严重影响部门业务，部门经理必须在30到45天内放人。
越来越多的公司认识到，如果经理支持员工内部流动，员工也会主动同经理讨论调换部门的事，这种讨论往往能使员工重新认识本部门，使内部流动更理性。
一些企业采取“胡萝卜加大棒”的政策争取部门经理的支持。在对经理进行年度考评时，将该部门员工个人发展和升迁情况列为重要的评价项目。鼓励部门经理建立自己的人才储备资料库，如果一名员工流动到别的部门，经理可以迅速找到接任的员工。对于那些在人才跟踪和培养方面做得出色的经理，公司会给予特别的奖励。
专家告诫那些还没有建立人才内部交流体系的公司：“快动手建立内部流动制度，否则你千辛万苦招来的人才，很可能不久就会用公司的电脑，浏览竞争对手的招聘计划！”
发布日期： 2005-04-19 作者： 来源： 环球时报
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