当竞争对手盯上员工
被竞争对手盯上的员工，能力应该很强或者是公司的核心员工，长期有效的激励机制才是留住人才的关键。
李娜是一家高科技公司人类资源部经理，最近，有一些同事反映有猎头找他们，所描述的公司很象目前公司主要的竞争对手。同时，也有外埠经理来电，说已经有人递交辞呈，而且经过了解就是去的竞争对手那里。年底了，遇到这样的事情，李娜很是郁闷，在网站上发帖寻求解决办法。
根据中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net，以下简称“中人网”）的调查，当员工被竞争对手盯上时，参加调查的1983位企业的HR中，59.5％的HR选择“进行人力盘点，分别制订策略，核心员工想法保留，一般员工顺其自然”的应对策略，有22.94％的HR选择“用长期激励打造金手铐”的策略；有12.2％的HR选择“先找递辞呈者了解清楚再想对策”的策略；而采取“通过竞业禁止条款限制”策略的HR只有1.71％；会“以其人之道，还治其人之身，高薪挖对方核心员工”的HR仅有0.75％ ；认为“天要下雨，娘要嫁人，拦是拦不住的”的HR为2.87％。
分别对待
中人网会员金晖认为：“现在的员工一般都是找好了新雇主才会递交辞职信——当HR收到员工的辞职信时，已经说明他下定决心要跳槽了，此时再去找原因一般没有多大效果。万一经HR挽留成功，也容易在内心留下些许”疙瘩“。人往高处走，我是不主张去‘留人’！我会采取祝福的方式‘送人’。”在参加调查的1983位HR中，仅有57位选择“天要下雨，娘要嫁人，拦是拦不住的”，占参加调查人数的2.87％。
这说明，绝大部分企业都非常重视人才的保留，在竞争对手挖角时不会听之任之，而是会采取一定措施应对。
中人网网友高敬业认为，先找递辞呈者了解清楚，看看他到底是为什么离开公司。把离开的原因说清楚，如果是误会，那么就要尽力挽救，力争能尽释前嫌，重归于好。如果是根本性的冲突，那么力争一点点改善，为还在这里的同事们创造一个比现在好一点的环境。与这位网友同样选择谋定而后动的HR有242位，“先找递辞呈者了解清楚再想对策”，他们都重视离职原因的分析，然后针对不同原因采取不同的待遇、事业、感情的留人策略。
调查结果显示，将近60％的HR在留人方面遵循80/20法则，重视对核心员工的保留。网友ythtme说道：“核心员工一定要把握住，根据情况，一方面感情留人，一方面根据情况，提高核心骨干的薪酬（暂时稳定军心，如果人品太差，以后再慢慢处理），如果非核心，就不要太打动干戈，因为提高他们的薪酬是不现实的，成本也会非常高。”
网友berylli认为：“首先要分清楚对方挖角的主要对象，比如销售，市场，技术，同时侧面了解对方给付的条件，是提高薪资，还是委以重任？对比公司内部的条件，了解自己的劣势和优势，以便能够说服有动向的员工；其次，注意自己的人才储备库，这方面的人员是否有积累，可以着手准备填补空缺；第三，留住核心员工。一般这样的离职如果走的是有一定领导能力的人，跟着就会走一帮员工，所以一定要分清谁是有留任价值的，如果许诺升职加薪不现实，就给予远景期望；第四，与公司的其他部门精诚合作，尤其目前是年底，可以组织一些员工活动，透露一些明年的计划，给员工一种团结的氛围和充足的信心。”
中铁十三局集团公司卢宏志先生在接受采访时表示，自己的选择也是4，其应对策略是：“首先为企业员工营造宽松的工作环境。其次给予员工科学、合理的薪酬和福利待遇，建立健全有效的激励与约束机制。三是建立良好的人才选拔机制，充分调动员工的工作积极性。四是制定科学、合理的员工发展战略。企业应支持员工参加正规教育，提高其素质。定期组织员工培训，给员工提供充电的机会。”
竞业禁止条款难操作
大部分HR对于通过竞业禁止条款限制员工被竞争对手挖角的手段都不看好，仅有34位参与调查的HR选择会通过竞业禁止条款来限制。中人网会员高敬业前不久和公司一位律师合作为了一宗竞业禁止的案子去取证，结果折腾了近一个星期，软硬兼施，正道邪道都试了，还是无功而返。回来后双双被上司骂了一顿，以至于对竞业禁止很是不看好。
虽然大部分HR对竞业禁止协议的作用并不看好，同时通过竞业禁止限制员工跳槽也会增加企业成本，但是竞业禁止仍然是企业保护商业秘密以及预防竞争对手挖角的重要手段，HR不能轻易放弃。在签订竞业禁止协议时HR需要注意三个问题：一是要选择掌握公司经营技术秘密的关键岗位的技术骨干和重要管理人员签订竞业禁止协议；二是在竞业禁止协议中需要约定竞业禁止补偿金，并且员工离职需要支付竞业禁止补偿金，否则竞业禁止协议就显失公平；三是需要界定清楚竞争对手的范围。
理性对待人才竞争
网友ythtme说，在竞争对手恶意挖角的情况下，可以“以其人之道，还治其人之身。你也开始挖他们的人，只挖非常核心的一两个人，开出的薪酬非常高，而且从侧面让他们公司高层也知道，他们也会有所收敛的，因为大家都在这个圈子混，他也知道相互挖墙角只能让其他对手获利。”
但在参加调查的1983位HR中，仅有15位会采取“以其人之道，还治其人之身，高薪挖对方核心员工”，占参加调查人员的0.75％。这说明绝大部分HR在对待人才竞争的问题方面都非常理性，招人也非常谨慎，更重视企业和人才的匹配和长期发展，极少短期行为。
长期激励打造金手铐
在参加调查的HR中，有455人选择“用长期激励打造金手铐”，占22.94％，中人网会员景逸轩认为：“既然是被竞争对手盯上的员工，能力应该很强或者是公司的核心员工，我觉得长期有效的激励机制才是留住人才的关键。”
参加调查的1983位人力资源从业人员中，超过80％都选择“进行人力盘点，分别制订策略，核心员工想法保留，一般员工顺其自然”和“用长期激励打造金手铐”。说明现在企业的人力资源管理者至少是从意识上大部分已经脱离了救火的境界，重视规划和体系的建立。
企业间人才的流动是不可避免的，但是HR需要分析流动后面的原因，了解流动的规律，甚至引导人才流动的规律，正如网友Hopkinger所说：“事后补牢不如事中控制，甚至需要关联到事前控制，建立公司经营或人才的危机管理体制。要把握公司能留下你的员工的纽带，可以联系到马斯洛的5种需求，要针对不同的需求给予不同的激励。另一方面要分析本公司所在行业的人才现有及后备情况，这就是需要提升到人力资源战略的角度，建立好公司核心岗位的员工梯队，保证公司的稳定发展。”
作者：金明辉 来源：中人网-《管理@人》
