西门子副总裁谈人事管理

西门子副总裁谈人事管理

　　“西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子全球总部人事副总裁Goth

　　西门子公司一向以它的人员流失率低而著称，在西门子工作了33年的西门子全球总部人事副总裁Goth日前透露在人力资源管理方面的经验。

　　金钱买不来员工积极性

　　“我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。”
　　Goth认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有一个非常好的领导和发展的机制。
　　“我深信今天一个企业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。”

　　与员工对话

　　根据Goth的介绍，西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对话结果的文件放在人力部门存档。
　　把你的责任写清楚
　　在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面的形式写出，而且要员工同意。
　　Goth说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标，一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。”
　　你的未来我们一起讨论
　　Goth说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论，这一点是非常重要的。”Goth认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。
　　在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作，员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。
　　Goth说：“给他们加薪10%－15%左右，也许他们能留住1年左右，但从长期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，当然这是跟业绩联系在一起的。”
　　西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。
　　“西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”Goth说，“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

　　如何应对“挖墙脚”？

　　Goth：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利亚、在任何地方这样做都是必须的。”
　　“通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想解决刚才说的出现的那样的情况。”
 
作者：        来源：管理世界