人事与财务 不是冤家不聚头
在传统的概念里，人事主管给人的印象往往是“与人为善”，财务主管则多是一幅冷冰冰的面孔，成日与数字打交道，只关心如何削减开支。一句话，人事和财务仿佛一对冤家总不愿意聚头。可是，在美国面临日益高涨的薪资和福利开支的今天，人事和财务部门越来越需要坐在一起考虑如何在人员开支上巧妙地节约成本。现在的情况是，人事部门的行事方式越来越像财务部门。
“目前人事主管的转变主要在两方面，一方面他们更懂得财务，另一方面他们对人事工作中有关分析和数理方面的理解也更为深入。”纽约希伯森咨询公司（Sibson Consulting）高级副总裁吉姆。克昌斯基（Jim Kochanski）如是说。
美国电信公司Sprint Nextel Corp.负责人事的高级副总裁吉姆。基辛格（Jim Kissinger）就是具有代表性的一位。作为一名资深的人事主管，基辛格把与财务方面的合作作为自己的使命。他认为，“如果无法和财务方面精诚合作，那么是对资源的浪费。”
现在许多公司面临的一大问题是如何管理人事部门：是应该作为成本中心、还是战略资源来管理，或者两者兼备。“许多CFO并不清楚人事部门的职能是什么，CEO也一样。”制造离职访问软件的Nobscot Corp.总裁贝斯。凯文（Beth Carvin）说。
成本高昂
可以肯定的是，由于一度被忽视的福利开销使公司盈利能力大打折扣，公司在人事方面的投资越来越慎重。养老金管理就是一个很好的例子。在市场情况好的时候，公司管理的固定福利养老金账户甚至可以赚钱。但是在过去五年，因为不景气的原因，美国公司为了保证固定养老金福利待遇，往养老金账户中一共贴进了1750亿美金，现在大多数公司在是否让新员工享受同样福利时都慎之又慎。（根据普华永道会计师事务所的调查，超过一半拥有固定福利养老金制度的美国大公司已经在改变或者考虑改变固定福利制度。）
同时，医疗保险费用在过去5年也以每年10％的速度递增，这让许多公司都在寻找削减医疗费用的方法。人力资源咨询公司美世咨询（Mercer Human Resource Consulting）的调查显示，有超过六成的美国公司现在已经考虑让个人承担更多的医疗费用。
正是由于这一原因，专家们说，越来越多的人事部员工开始接受财务方面的训练或者干脆直接从财务部调来。密歇根大学商学院战略人事领导力中心的教授威恩。布鲁克本克（Wayne Brockbank）统计认为，在转行做人事主管的经理人中，大多数之前都从事财务或者会计工作。
First Horizon and First Tennessee Bank负责企业和员工服务的执行副总裁萨拉。梅耶罗斯（Sara Meyerrose）就是一个很好的例子，在1998年担任人事主管之前她一直担任司库，并拥有注册金融分析师（CFA）的头衔。J. Crew Group的新任副总裁兼CFO詹姆斯。斯库里（James S. Scully）同样曾经在2004年出任Saks Inc公司负责战略筹划和人力资源的执行副总裁。而Sprint Nextel的基辛格早在10年前就系统学习了金融和财务方面的课程，因为他当时就意识到了财务的重要性。
投桃报李，许多财务人员对于人事部门的工作也予以肯定。联合利华负责财务的副总裁乔伊。威尔赫姆（Joe Wilhelm）就认为，“人事工作十分重要，也十分令人称道。”与财务部门直接对口的人事部工作人员很会数字管理，在一些关键项目上也能够运用合适的表格，分析得当并清楚地表达给员工。威尔赫姆甚至开玩笑说，在谈到利润的时候，“他们有时候甚至比我更冷血。”
抱怨尤存
当然并不是每一家公司里的财务和人事部门都能够如此和谐相处。一些CFO就抱怨说人事部的人总是有些缺乏商业头脑。美国威斯康星州Fox River Paper Co.的CFO兼财务副总裁赖勒。里彻特（Lyle Richter）就抱怨说，“我现在还在教人事部门如何看报表。”
当然，人事部门也常常抱怨自己在主要决策制定过程中没有发言权。“人们一直在说人事和财务部门的合作，可是到底有没有改进却很难说。”Nobscot Corp.的凯文说。
不过，如果人事和财务部门的人走得太近也会出现问题，那就是没有人会去争取员工权益了。美国人力资源管理协会主席、同时也担任LendingTree.com负责人事的高级副总裁小约翰尼。泰勒（Johnny C. Taylor Jr.）举例说，一间大公司不久前就决定削减退休员工的医疗福利，以满足短期内发放奖金的目标，CFO这么做的理由是可以节省上百万美元的开支。泰勒说，“这间公司的人事主管试图阻止CFO这么做，因为虽然此举并不违法，却向现有员工发出了一个不好的信号。但是这名人事主管远没有CFO那么强悍。”
根据协会最近的一份网上调查，尽管有60％的人事主管直接向CEO汇报，只有12％向CFO汇报，“但是一旦涉及到开支的问题，无论来自哪个部门，CFO总是会被认为是对的。”泰勒说。
不过事情也没有那么坏。希伯森咨询公司的克昌斯基就介绍说，CFO也变得思路更为开阔了。“特别在那些员工流动性很高的公司，CFO很清楚在控制成本的同时，不能以损害员工士气为代价。”
芝加哥晨星（Morningstar）公司由人事主管转任CFO的马莎。波多斯（Martha Boudos）对此很认同。“归根到底，对员工士气的影响有可能比控制成本所获得的利益要大得多。”她强调说，“最起码你要清楚（削减福利的）代价是什么。”
财务部门和人事部门精诚合作的好处之一就是在提供员工迫切需要的东西方面能更好地作出筹划，而不是仅仅站在公司的角度去安排。许多公司都在员工的满意度和福利开支方面进行权衡，目的是希望找到便宜又有效的替代品。
First Horizon的梅耶罗斯说：“我们总在问，怎样做能在保证股东利益最大化同时又能保障员工的利益？”咨询师的回答是，当企业在分析内部数据方面越来越深入的时候，它们就不再关心自己提供的福利是否和同业相当，会转而关注自己的员工有哪些特别的需求。他总结说，“越来越多的公司开始追问：”什么是我们所能提供的而员工又迫切需要的福利？‘“这的确是一个好的开端。（原文刊载于2006年《财务总监》三月刊）
英国公司必须衡量员工的价值
无形资产
由于衡量员工所创造的价值很难，CFO大多数干脆不予理睬。但是在英国，自去年4月开始，上市公司被要求在年报的运营和财务回顾项目下披露更多的员工信息（以及其他一些无形资产）。根据英国会计准则委员会公布的指引，上市公司在下一次公布年报的时候需要提供诸如员工的招募、保有、安全、培训、发展以及士气等方面的详细信息。
监管机构已经明确表示，不会颁布统一的准则，各行各业必须自己找到衡量员工价值的方法。牛津大学管理学会对295名公司高管进行的调查显示，只有20％的人明确表示已经找到可行的衡量办法了。许多公司都承认，衡量员工的成本很容易，衡量他们的价值很难。 —A.N.S.
作者： 来源：《财务总监》
