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BCD半导体人力资源信息系统实施心得
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BCD半导体制造有限公司(简称BCD半导体)为漕河泾开发区内的一家知名高科技集团企业，为国内模拟及混合信号结决方案的领导者。BCD半导体设计、开发、制造并推广其具有高成本效益及高性能的模拟集成电路产品。公司下设有上海新进半导体制造有限公司、力通微电子(上海)有限公司、讯科微机电(上海)有限公司、BCD半导体有限公司深圳分公司等子公司。
此次BCD半导体HRIS项目包括其主要子公司上海新进半导体有限公司和力通微电子(上海)有限公司，人员规模800人，集团化管理模式，各子公司的HR业务独立操作，但员工在BCD半导体统一的组织结构下管理。
早在2002年，上海新进半导体就开始规划e-HR系统，并和嘉扬公司开始接触。成立集团BCD半导体公司后，2004年下半年开始，BCD半导体通过多方的比较，最终选定嘉扬，不仅仅考虑到该公司专业化的HRIS平台和其在半导体行业内丰富的实施经验，而且详细了解了其严格的项目管理机制。对于BCD半导体公司来说，公司的快速发展和变化，只有通过具有强大二次开发能力的e-HR系统配以强有力的项目管理机制才能最大程度的保证HRIS项目成功。
BCD半导体为集团性企业，虽说下设7家子公司，但从人力资源管理的角度来说，最主要的由两个子公司的HR分别管理，新进半导体(SIMBCD)和力通微电子(AAC)两家子公司。两个公司HR各自处理各公司的人事和薪资，但在组织结构上是统一的BCD半导体公司，公司人事、培训、行政、员工自助的业务流程上基于整个BCD半导体公司设计的，相当于一家公司。有分有合的管理模式给整个HRIS带来了挑战。此外，为了以后能和ERP更好的结合，整个系统基于Oracle数据库平台上，采用Kayang Power HR2000 for Oracle (C/S+B/S)平台，选取员工事务管理、薪资福利、培训管理、行政管理、员工自助与自动邮件等模块。其中的行政管理包含股票管理、通讯补贴、会议室预定、餐券管理、名片申请等诸多内容。
BCD半导体HRIS项目成功上线并顺利运行，主要基于以下几点:
一、 良好的开始，成功的起点——Kick off Meeting
项目一开始，BCD半导体公司的HR和IT就高度的重视，动员起来。第一次Kick off Meeting所有与项目相关的人员都到场，会上明确了项目中每个人员的职责和权限，明确了解决问题的机制。比如会议中明确项目几项重要内容如下:
1、BCD项目组人员规定时间内熟悉HRIS demo系统;
2、BCD每个模块相关人员内部讨论，统一认识后，与Kayang调研人员开会讨论需求;
3、Kayang人员会对demo系统进行讲解，并且对BCD的HR需求进行引导;
4、遇到无法暂时决定的内容，通过内部小组讨论或提交上级决定的方式，并在一定时间内确定;
5、BCD项目负责人为BCD方统一协调工作，对意见和问题进行统一汇总，提交Kayang;
6、嘉扬销售人员作为项目协调人;在项目双方如若发现彼此沟通流程不畅，或在承诺时间内未完成工作的情况出现，及时反映给项目协调人，及时予以解决;
7、采用项目例会制和项目周报制，促进项目顺利开展;
这些内容的明确，为项目的开展打下了良好的基础。尤其是有效的提出了集团性企业中HR业务需求难以集中统一的解决机制:小组讨论，统一协调，定时反馈，集中提交。
二、责权对等、认真负责的项目负责人
HRIS项目一开始启动，BCD半导体就成立HRIS项目小组，明确了项目负责人。项目负责人既不是HR部门的领导，也不是IT部门的领导，而是HR部门领导认可的经验比较丰富的IT人员作为该项目负责人，予以充分的授权，并明确了责任和权限，以及详细的沟通机制和授权机制;并且把该HRIS项目情况作为该项目负责人的职责和绩效考核的重要内容。
这样做，既有效避免了HR和IT领导由于平时业务工作繁忙，分身无术，无法有效顾及整个项目的情况，也有效避免了项目负责人由于责任和权力不明或不够，无法发挥在项目中的作用，造成项目停滞不前。
事实证明，BCD半导体项目负责人认真负责的工作，不仅有效的增强了内部的沟通和缓解冲突，也增强了双方的沟通，避免了项目扯皮现象。而且在项目试运行阶段提供了充分的监督和保障，使得项目进展顺利。整个项目中，嘉扬项目组成员给与这位BCD半导体项目负责人以高度的评价。
三、坚持不懈的项目周报制度和项目例会制度
从项目开始第一周起，嘉扬公司项目负责人每周周一向BCD半导体HRIS项目负责人提交项目周报，项目周报会抄送项目协调人和项目小组每个成员。
项目周报会纪录的内容有:上周未完成任务，本周任务计划，下周工作计划;周报内容让BCD半导体项目小组人员清楚的知道项目的进度，把握项目的进度，并做好准备，有利于双方安排好时间更好地工作，推进项目顺利进行。
项目例会开始是为了大家集中时间，面对面，有效的沟通业务需求。后发现定期组织的项目需求交流会，效果不错，于是在项目实施的其他阶段采用。后期的项目例会在时间上更加灵活了一些，但明确每隔一段时间内召开例会，大家坐在一起，探讨问题，寻求解决方案，督促项目执行。每次例会，都会形成详细的会议纪要，抄送每个成员，达到思想认识上的统一。
四、行之有效的问题跟踪机制
在整个项目实施中，双方都会发现很多问题，尤其是在项目试运行阶段，系统正处在和公司日常的HR管理的磨合期，这段时间BCD半导体和嘉扬公司之间形成了行之有效的问题跟踪机制。
BCD半导体项目负责人会定时搜集此阶段项目中的所有需要解决的问题，内部确认后集中提交给嘉扬，嘉扬项目负责人确认后，明确解决时间，并按计划跟踪内部问题的解决，同时BCD项目负责人也会得到反馈，纪录问题解决的时间和效果，双方不断的彼此反馈信息，使得项目运行，非常有效率，很少有项目扯皮的现象发生。
回顾整个HRIS项目，双方良好的项目管理水平，使得整个HRIS项目能够顺利进展，成功地验收，得到双方的好评。
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| 作者： 来源：Chinabyte | |
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