万申变革：挑战信念危机

2001年春节刚过的一个午后，在万申的大会议室里一派严肃的气氛，万申的三名高层，总经理张峻、副总经理岳备及宿为民的表情都非常沉重，十几名中层也是心事重重的样子，这是以前没有过的情形。宿为民已经知道经过无数次争论和辨证的会议内容一一业务调整和机构重组。而这次会议召开之前，公司也已经通过公告栏和电子邮件通知了会议的基本内容。

    总经理张峻没有过多的开场白，直接切入了主题，“这次调整的原则和方向就是：能撤并就撤并，不良投资必须清理，资源可以利用的就回归主业。”会议中，教育事业部、信息安全事业部被撤并，投资发展部相关人员、业务也做了调整。

    这次会议涉及的内容仅仅是万申变革棋局里的第一步，接下来的一年半，万申又经过了两次调整后，基本稳定在现在的机构和业务上。

    “业务重组和机构调整一脉相承，几乎涉及了万申的所有部门和人员。”宿为民说。宿为民是万申惟一一个不是“土生土长”的管理高层，所以在变革到来时，她也显得更为理性。“调整后，企业发展是很明显的，原先发热的头脑被一盆冷水浇下来。清醒后，就会认真回顾，考虑将来怎么调整。如果注意我们的动态的话，会发现自从调整之后，媒体的曝光率大大降低。有一句话可以描述我们的心态，叫做‘先谋事，后谋利’。就是其他的事情先不去考虑，先默默地把真正该积累的实力积累下来，然后再考虑其他方面的事情。”2001年开始的这次机构调整不是万申变革的第一次，宿为民说：“也不会是最后一次，现在我们始终在摸索适合万申的发展模式。”

被动裂变和主动变革的区别：生存和发展

    万申正式成立于1993年的7月。万串的第一桶金收获于那时刚刚兴起的证券市场，是为一家股票行情分析软件做代理。

    但仅仅过了一年多的时间，也就是1994年冬，万申经历了成立以来的第一次裂变，一名副总带领几乎整个销售团队另立山头。这次裂变把万申拉到了二次创业的路口。那时万申的只剩下10多个人。原本在外谋职的张峻一一创业团队成员之一，被召唤到了万申。张峻加盟的第一年都是在沙发上过的夜，他率领8名下属每天骑着自行车早出晚归，踏遍了整个上海滩。他们当时的信念只有一个：万申一定要生存下去。就这样半年之后，万申重新在市场上站稳了脚跟，争取了一个的稳定客户群。

    从1995年开始，万申逐步转型，从单一软件产品的销售商，逐步转向做证券核心应用软件的开发，从此万申开始了他们的高歌猛进之路。

    “从1995到1998年，只要有好的产品、好的技术和优质的服务能力，赚钱是一件很容易的事情。我们从不会到会，再做到上海第一、国内前三，在这个市场里，万申的发展很有代表性。”万申的总经理张峻提及往事很感慨。

    1998年到2000年是万申的一段辉煌期，为了寻求多元化发展，万申投资了包括房地产、网站、足球俱乐部，还有物业管理公司、网络安全公司、软件公司在内的一堆实业。“那时的万申认为自己能做很多事情，不断扩大投资，产品战线拉得很长。同时，人员也大进大出，幅度大约为40%。”万申的副总经理宿为民说，“我们当时的投资策略太简单，只是觉得看好一个项目，并未深入考察评估，就组建一个团队，进行投资。过去的投资事实证明扩张策略是盲目的，缺乏总体的规划。原因是万申对外投资的人才储备还不够，投资的行业与公司的主营业务不关联，资源不能相互利用。加之对涉足的新行业没有经验，到最后就失去了控制。”

    在2001年初，万申的高管发现投资和产出发生了非常大的反差，果断地做出了业务重组和人员调整地决定：砍掉那些旁枝侧节的副业，相应地调整组织机构设置，集中精力做好强项的主营业务。

    公司的机构设置从1999年起不断扩大，至2000年中期达到顶峰，后又不断裁减、合并，在2002年中期达到最精简。

    在网络泡沫破灭时期的业务重组和机构调整，为万申争取了一个提前量，使得同样在2001年到来的股市低谷开始时，万申己经平稳渡过了变革的第一个阶段。

解除信任危机：目标激励的先见与后明

    公司由150多人精简到80多人，几乎每个部门都裁减人员，有的是整个部门都砍掉。除了整个部门被砍掉，裁减员工的依据就是绩效考核，“考核没有绝对的公平合理，但我们的做法相对来说，最起码还是比较公正。万申有一套360度评分表，另外还有末位淘汰制，两者结合。”宿为民说。在裁员以前，万申的末位淘汰并没有真正付诸实施，但每次的考核结果员工自己都知道，管理层曾经和他们每个人沟通过，每次考核处于末位的员工都心中有数，所以当通知书发到手中的时候，这些员工并不感到意外，“因为相对的公正其实在考核时就做到了。”宿为民认为激励和考核的作用在企业的变革期无可企及。

    人员激励是最根本的。在创业的时候，目标的激励十分明确，这个目标是深层次的目标，就是别的公司都活不了，万申能够继续生存并发展，这对万申员工来说是最好的激励。宿为民这样认识万申员工的创业情结，所谓创业情结就是不管能否拿到丰厚的物质回报，都能通过团队合作，在市场上站稳脚跟并发展下去。公司第一次裂变时体现得最明显，我们要做的就是继续塑造这种万申情结。

    现在万申的口号是“以服务为中心，以客户为焦点”。2001年底，万申举办了万申历史上最大的留住客户的活动，活动的项目包括以下内容：

    ·对公司的所有项目客户进行大拜访

    ·做全方位的客户满意度调

    ·重申万申服务理念，并向员工宣传，向客户宣传

    ·以此次活动为契机，评选年度服务明星

    通过此类活动，万申的经营业绩有了明显的提升，这就符合了宿为民所说的，“在万申最稳定人心的是企业的经营形势好转，在行业里的形象、地位稳步提升，让员工感觉有自豪感。因为在人员调整中，员工遭受的打击很大，这种打击不光是被裁掉的员工，对留下来的员工来说，如何重树他们的信心？在员工的心里，万申已经是一个不错的企业，怎么会一夕之间发生这么大的变化，因为员工并不了解企业到底发生了什么事情。现在员工一说起公司又觉得自豪了，这是最好的留人方式。”

利益捆绑：最大的个人股东既非董事长也不是总经理

    万申能够在经历剧烈震荡后继续前进，也得益于优秀员工的凝聚力，就是利益合理分配制度的实施，有代表性的机制就是全员持股和优秀员工送股方案，在万申公司里，最大的个人股东既非董事长又非总经理，而是最优秀的员工。

    在1998军万申公司改制——有限公司改为股份有限公司时，公司高层想到了企业利益和个人股份的分配问题，并付诸实施，因为万申第一次裂变的主要原因就是员工信念和信任危机的缺失。“怎样将骨干员工和公司利益捆绑在一起，这是公司高层一直在思考的问题。”宿为民将万申的做法举了一个机构调整中的例子：

    投资发展部整个部门被砍掉，组织调整不可避免地波及到了部门中层，其部门主管被调到营销中心做副总经理，直接参与营销一线的工作，而他原先的工作是市场策划。这名主管是万申高层非常看重的骨干员工，认为他在管理方面会有所发展，所以万申的高层和他一起努力，希望帮助他赶紧融入新的工作岗位。经过无数次的沟通、一直尝试为他寻找适合的岗位，但一年过后，这位中层经理在新的岗位上还是无法找到自己的位置，只有黯然离去，这是唯一一位因为人员调整而主动离开的万申骨干员工。宿为民属于公司的引进高层，而她以自己为例，在机构调整中，她的减薪幅度为30克，甚至到现在也没有恢复，而所有的员工工资都没有变。“企业在这种状况下，不减反而不对。高层减薪可以起到一种鼓励同甘共苦的带头作用。”除了减薪，每年的加薪都取消了。在裁员和减薪后，人际关系就变得非常简单，从总经理开始，目标很明确，就是让公司重新站起来，这是一个新目标：再度生存、再度发展。“企业是这个样子，行业是这个样子，所有的万申人都清楚我们所面临的困境。”

变革效果

    2002年底，万申做了一个企业文化及人力资源状况的调查，全体员工做了一个问卷，问卷有50多个题目，涉及HR六大模块的问题，包括公司发展管理，过去未来的一些问题等。其中有一个问题是问员工：你觉得公司最需要迫切解决的问题是什么？大家都想到的是万申要朝哪个方向发展的问题、目标问题。还有一个问题是，你现在国在万申，最重要的因素是什么？画钩最多的是万申情结。在万申也有曾经离开万申又重新加盟的员工，分析下来，只要进入万申团队，可能在很短的时间内就能感受到万申氛围的影响，否则会很快就离开，也就是不适应万申的文化。

    企业文化可以说是企业的灵魂，它的发展是贯穿企业发展始终的，当然每个阶段都有不同的提法，创立之初是“企业就是我家，工作就是生命”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是一种生存的需要；到第二阶段就是“艰苦奋斗，自强不息”；最近提到最多的是“以客户为中心”。这些口号简单而直接地反映了万申凝聚人才如思路。“每个走过万申最后离开万申的人，回过头来，都说在万申有两点感受最深，一是万申的管理，二是在万申得到业务素质上的提高。”现任万申人力资源经理的童华说。在万申之前，她在国企和合资企业都工作过。正因为如此，童华对于民企的认识更为深刻，她说在国企和合资企业，无论自己付出什么样的努力，就是无法把自己和老板看成是一条船上的，但在万申就不同，可以明明白白感受到自己和老板、企业是坐在一条船上，有种在一起时生死与共，即使无奈要离开，也总是依依不舍的感觉。

    “在快速变化的今天，两年的时间完全可能成就一个企业的辉煌，却也足以毁灭一个曾经辉煌的企业，万申是用再次创业的勇气和方式来迎接挑战的，而这其中起核心作用的正是凝囊在企业中的万申文化”。现任上海万申信息产业股份有限公司副总经理的宿为民博士这样总结所经历的变革。

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