你会给下属"修路"吗？改进系统比目标更重要

主管的责任：定目标，定人选，“修大路”

作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源（财权），除了选定合适的人选（人权），剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径（也可以叫做程序）。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。

当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。

“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。

“明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整。”这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。

如果换一种方式，从上到下都是一种要求——合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都要求了，可他们就是不听！”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是“罗文”。

善于“修路”是执行力文化的体现

当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。

例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。

流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。

企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守（有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效），员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。

作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。

尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路（包括心理通路），下属更会无所适从甚至变相抵制。

例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。

“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。