"资质"解决薪酬难题

　　薪酬体系设计的难度，其实不在技术层面，而在理念层面。对于一个组织来说，在确定应该为其员工支付多少薪酬的过程中，需要考虑的要素太多，其间又有矛盾关系，令人难以取舍。这些需要考虑的要素主要包含五个方面：市场、岗位、员工业绩、员工资质（Competency）、以及公司的支付能力。

　　在各种教科书和咨询公司的报告中，“对外具有竞争力，对内具有公平性和激励性”是完善的薪酬体系的理想化描述。外部竞争性考虑的是市场水平和公司的支付能力，而内部公平性和激励性考虑的是岗位的价值和员工的业绩。一般来说，对于人员相对稳定的组织来说，例如国有企业和政府组织，内部公平性更为重要；对于那些处于快速发展之中，需要经常招聘新人的组织来说，外部竞争性更加重要。

　　那些原先内部相对稳定、薪酬水平低于市场水平的企业，因为新业务的发展，需要有“空降兵”进来的时候，如果新人的薪酬水平向市场靠拢，必然会打破内部的平衡，导致“老人”的不满；而如果按照“老人”的水平为新人支付薪酬，所需要的新人又未必愿意进来。这类“成长中的烦恼”困扰着许多企业的决策者，难以做出取舍。以我的经验，在这样的情况下，“员工资质”是尤其应当考虑的因素。让我们来看一个实例：

　　某集团公司有A、B、C三项主营业务，分别成立了三家子公司。其中A业务是公司赖以起家的传统业务，B和C是后来公司收购的业务。自从有了B和C两家子公司之后，集团总裁就经常听A公司的人员抱怨B和C公司支付的薪酬水平太高。总裁请集团的人力资源总监，也就是原先A公司的人力资源经理，对三家公司各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析，得到相关的数据（见下表）。

　　人力资源总监很希望总裁能够为A公司的员工加薪，因为他现在虽然从A公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础上增加了500元，如果A公司的经理人员能够加薪，他本人的加薪也就顺理成章了。

　　总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，却也觉得非常难以处理。如果把B和C两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工——尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；而如果把A公司的薪酬水平提上去，正如人力资源总监所料，也不是总裁心甘情愿的。

　　在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题。人力资源总监除了希望解决这一问题之外，不能不说还存了一点“私心”：借咨询公司之口为自己加薪；而总裁的打算则是，借咨询公司之口为现状提供理论依据，息事宁人。

　　咨询公司的收费虽然很低，但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除了岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，他们还对A、B、C三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比，结果显示：A公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；B公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；而C公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。

　　由此可以得出的结论是：考虑到A公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，要想提高薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩；考虑到B公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高，但相对市场来说其实是太低了；而考虑到C公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了。

　　对于这样一个出人意料的结论，集团总裁一开始难以接受，但是细想一下，他平时一直对A公司的员工资质水平非常不满，竞争对手的员工以专科和本科学历为主，而A公司的员工则以中专学历为主，A公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对手；至于B公司，他当初决定收购的一个因素就是看中了其中的人员和公司在业界的影响，对于这样的员工和公司基本面，目前的薪酬确算不上高；C公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最近有不少来自直接竞争对手的人员前来应聘，看来公司的吸引力还是很大的。最终，总裁接受了咨询公司的建议。

　　从上述的实例中可以看出，仅仅看一家企业的薪酬水平与市场水平的比较，而不考虑这家企业员工的资质水平与市场水平的比较，不能揭示薪酬的真相。只有将员工的资质水平纳入分析范围，才能判断公司对员工付出的薪酬，是“高了”还是“低了”。