业绩考核：治愈企业沉疴的良药
21世纪以来，随着安然、世通、银广夏等国内外恶性舞弊案件的爆发，公司治理的发展与完善已成为人们高度重视和关注的话题。随着国有企业改革浪潮的逐步推进，国有资产经营业绩考核制度也成为越来越重要的话题。企业负责人存在着“任命没有任期、任期没有目标，目标缺乏考核，考核和奖惩不挂钩”等诸多问题。
在为期两天的上海国家会计学院2005年度CFO论坛上，一种新型的提法正在引起人们的兴趣，未来的公司治理将以财务治理为核心，而有效的业绩考核则是实现公司治理的关键。
国企考核刻不容缓
国有资产和国有企业经营效益不高仍然是一个突出问题，南开大学商学院院长李维安认为，行业因素可能对公司治理存在一定的影响，“国有控股企业也包括在内。”
他说，按证监会行业分类标准，共有13个分类。治理指数较好的依次为电力、煤气、水的生产和供应业、信息技术和采掘业。2004年较好的依次为交通运输、仓储业、社会服务业、金融、保险业。而较差的房地产产业，农、林、牧、渔业，传播与计划产业，以及2003年较差的建筑贸易业在2004年出现了较大的改善。我们除了国有企业以外，高校和政府的上市公司治理机制总体较差。
“但国有资产和国有企业经营效益不高仍然是一个突出问题，2002年中央企业净资产收益率仅4.33％，平均总资产报酬率仅为1.52％，亏损企业亏损面达33.73％。”国务院国资委业绩考核局局长李寿生在这次论坛上表示。
谈到差距的原因，李寿生指出，不论是中央企业还是地方企业，企业负责人普遍存在“任命没有任期、任期没有目标，目标缺乏考核，考核和奖惩不挂钩等问题，一句话就是经营责任不落实”。
德勤会计师事务所首席执行官也曾说，“加强国有资产经营责任制、建立科学的经营业绩考核体系，比资产负债表更为重要。”“从管理的角度讲，没有考核就没有管理。”李寿生这样总结考核的重要性。中央企业建立业绩考核制度不仅是国有资产监管制度的创新，而且也是出资人必须履行的重要职责。在这个意义上，“虽然企业的大小不同，行业不同，经营环境不同，但没有不能考核的企业，也没有不应该考核的企业。”
考核两大难点
“业绩考核是以团队为对象，它同考核个人是有区别的，中央企业考核的是企业负责人这个团队。”李寿生这样定义。
他同时表示，这个考核标准有两大难点。
难点之一就是如何用一个统一的考核办法看出企业的差别。对于196户企业的巨大差异是制定经营业绩考核制度的最大难题，196户中央企业在行业分类、规模、发展基础和地区分布上都存在着很大差异。
从现在来看，中央企业规模最大的是国家电网公司，第二位是中石油，中石油是九千一百多亿，不到一万亿。第三位是中石化六千多亿。最小的总资产只有九千多万。中国移动、中国石油、国家电力、中石化、电信，这五家企业的利润占到中央企业实现利润的70％，那么剩下的191家企业忙乎一年的利润只占30％。
第二个难点是，从出资人的角度进行登记。“在这点上，我们没有先例、没有经验。出资人的概念是改革开放之后才出现的，怎么履行出资人的职责还有一个探索的过程。”李寿生表示。
上海国家会计学院教授、CFO中心主任张人骥认为，国有企业一股独大，经过一个阶段后，它的经营业绩会有所上升。“一股独大在大多数的情况下可能不一定差，可能在有些企业中间、一些产业中间国有股比例占得相对比较高的时候，它的业绩情况倒反而有上升的情况。”他同时表示，要保证这些经营业绩的上升，制定完善的业绩考核势在必行。
按照《企业国有资产监督管理暂行条例》，国资委任免和建议任免的企业负责人分为四种类型。
“但操作中有几个绕不开的问题。第一，对于后三种类型的企业负责人，现行的干部管理体制对其任免的范围与《公司法》和《条例》的规定还不尽相同。”李寿生说。
其次是党群系统负责人是否纳入考核范围，如何对其进行业绩考核。类似的问题还有，对国有股权代表出任的监事是否应该纳入考核范围，如何对其进行考核。
第三，对于一些处于非正常经营状态的、组织形态比较特殊的企业负责人是否纳入考核范围，如何考核。
向绩效考核要效益
李寿生表示。尽管国有资产绩效考核起来有困难，但这方面的工作依然要继续下去，在他看来，这是提高国有资产和国有企业经营效益的重要途径。
据李寿生介绍：考核指标分为基本指标和分类指标两大类。前者反映出资人关心的资产回报，后者则反映的是企业和行业特点的差异性。李寿生指出，在指标的总体设计上，既要体现基本指标和分类指标的结合，年度指标和任期指标相衔接，又要体现两类指标相联系但又不重复的原则。
从出资人的角度看，基本考核指标的选择主要考虑这几个原则：经营利润最大化、经营效率最优化、可持续发展和资产保值增值原则。
而在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（下称办法）中，考核与奖惩挂钩的基本思路就是：年度业绩考核结果与企业负责人绩效年薪挂钩，任期业绩考核结果与企业负责人任免及中长期任期激励挂钩。
对绩效年薪的兑现，《办法》第二十五条做了具体规定，即绩效年薪的60％在年度考核结果确定后当期兑现，其余40％根据任期考核期过等因素延期到离任或连任的下一年兑现。
李寿生表示力争到2010年建立起比较科学完善的、具有中国特色的国有资产经营业绩考核体系。《办法》将分三个阶段完善提高：
第一阶段，主要以目标管理为重点，以提高经济效益和资产经营效率为导向，结合企业绩效综合评价工作，从2004年开始实施国有资产经营业绩考核的起步工作，并建立健全基础工作；
第二阶段，主要以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向，把年度考核同任期考核结合起来，把自己比同横向比结合起来，把业绩考核同企业战略管理结合起来，完善国有资产经营业绩的考核；
第三阶段，主要以价值管理为重点，以资本价值（EVA）最大化为导向，建立起科学合理、钩稽嵌套的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨。
华润和中石油等大型企业，早已从有效的绩效考核中提高了企业的经营效益。
财务治理提升竞争力
谈到新型公司以财务治理为核心，从战略角度确保绩效考核的合理性，从而全面提升企业竞争力，1948年成立于香港的华润是一个很好的榜样。华润迄今为止营业额已逾720亿港币，总资产达到1230亿元港币，控股6家上市公司，坐拥24个利润中心，涉及消费品、地产和基础设施三大业务。华润过去还是典型的国有企业，现在已变为国有控股的股份化企业。
如何有效管理如此庞杂的业务范围，成为着实考验华润治理能力的挑战。
华润总会计师蒋伟在上海国家会计学院2005年度CFO论坛上表示，“一个公司要明确并坚持说他是多元化的，这点是需要勇气的，尤其是身处成熟的资本市场环境下，投资基金一般是不太倾向于多元化企业的。”
华润集团制定的整体业务战略是“集团多元化、利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位”。蒋伟解释：“专业化是多元化的基础，多元化是专业化的集成，这是非常重要的命题和条件。”
在蒋伟看来，多元化企业有四个成功因素。第一是专业化的管理，第二是这个多元化企业必须要注重财务的表现，包括要有严格的财务制度、科学分析与资产评估、坚持以合理的价格并构资产，随时出售现有资产，保持合理资产组合质量。第三要平衡授权与控制的关系。第四点就是借助多元化优势，开拓新业务。
从1999年开始华润形成了具有自己特点的6S管理体系，6年多的时间对于华润整个管理水平的提升起到了非常重要的作用。蒋伟这样评价6S对于华润的作用，“6S是基于华润自身的特点，我们针对不同的行业、公司，试图找到一个内部的管理办法，能够保证公司的发展、有效控制风险，同时使我们的每个企业有自身相对应的一种创造的动力在里面。”
6S有6个方面，第一个是利润中心战略体系，第二个是利润中心的全面预算体系，第三个是利润中心管理报告体系，第四是利润中心内部审计体系，第五是利润中心业绩评价体系，第六是经理人考核体系。这六个体系贯穿了管理的全过程。从战略开始怎样用预算去分解战略，到通过评价的手段来保证战略的实行，最后通过人,保证这个战略的实现。
作者：董娟 来源：东方早报
