如何抓住员工那颗“驿动的心”
怎么能抓住员工那颗“驿动的心”，让他们看到个人的工作业绩和公司效益之间的关系？所有的雇主都想知道这个问题的答案。曾经风光一时的股票期权已经失去了它的威风。雇主们面临着更多的挑战，可是在现在的经济状况下，他们手中的资源却大为减少。
越来越多的公司从有的放矢的浮动奖金项目和薪资策略中找到了答案。这些政策都强调了一种联系，即员工最出色的工作与公司最出色的业绩之间的联系，然后根据这种联系来奖励员工。
“到目前为止，我接触过的组织中有一半都在试行浮动奖金项目，特别是在股票期权衰落之后，”HR咨询公司Astron Solutions的全国总监麦其维说。“我现在至少有80%的时间在做奖金项目。”
奖金项目的有效设计与实施包括多个步骤。在每一个步骤中都需要制定重要的决策，采取重要的行动。虽然各公司的问题可能各有特色，不过专家们还是总结出了一些有共性的主题。
关键的联系：准星
在设计奖金项目时，很多公司面临的一个最大的问题是，如何能让一个扫地的人看到洁净的地板与公司效益之间的关系。专家说这都在于准星。这是薪资专家所使用的一个概念。它被用来描述工作绩效与公司成功之间的关系。
“你必须从对个人有意义的信息开始，”一家薪资咨询公司的业务总监迈克考伊说。“如果有人在扫地，准星会告诉他们，保持地板清洁会降低事故的发生，从而提高公司效益。”
“准星让员工关注业务的结果，”麦其维补充说。“它将人与工作和公司联系起来。”
以有效的准星建立起浮动奖金项目，这既是科学，也是艺术，迈克考伊说，这一过程非常复杂，所以很多公司请了咨询公司。
定义奖金公式
在刚开始设计奖金项目时，需|要慎重对待的重要内容还有一项。那就是评定奖金的绩效，是看个人的，还是团体，或是全公司的。这个问题的答案要看“工作中独立与相互依赖的成分有多大“，美世公司负责美国薪资咨询的领导人格罗斯说。“你必须要了解工作的组织方式，确定你需要多少集体的感觉。”
根据公司业绩来分配的集体奖金是大多数公司最初的选择。“大多数组织不知道如何分析和确定个人业绩指标，所以他们建立起公司奖金，因为这要容易些。”迈克考伊解释说。“但是，如果人们不知道自己如何能对奖金的分配产生影响，公司奖金的效果就会大打折扣。公司奖金基本上不能推动业绩。这种奖金是最差的激励工具。”
格罗斯表示同意。“如果你根据公司业绩来评定奖金，你强调的是有福同享，有难同当，但是对个人并没有激励作用。”
与之相反的是个体化的奖金计划。它适用于某些工作，但同样有一些副作用。“当人们有不同目标时，个人奖金时不错的，”惠悦公司负责战略性奖励的领导人薇兹曼说。“挣提成的销售，或是按件付酬的员工，个人奖金显然是最合适的。”
另一方面，“个人奖金破坏了共同工作的概念，”麦其维说。“有很多工作，比如组装线，绩效来自整个集体。”
“个人奖金鼓励的是雇佣军式的思维方式，”迈克考伊补充说。“你的员工是雇来的人手，而不是业务伙伴。”
很多雇主在试行过集体奖金与个人奖金之后，开始认识到团队奖金的价值。“大多数组织因为团队奖金的良好效果一一人们互相帮助，而采用了团队奖金。”迈克考伊说。
薇兹曼也同意。“团队奖金产生出更好的跨部门行为。在团体奖金的体系下，会有更多的辅导，更多覆盖整个组织的指导，同时内部竞争会减少。”
有的雇主采用多层次的奖金计划，将各种奖金模式混合在一起。公司奖金、个人奖金与团队奖金各占一部分。
一旦雇主决定采用这种混合的方案，下一个问题就是决定各部分的权重。
“工作的级别越高，反映公司业绩的部分就应该越大，”格罗斯说。“CEO的工资应该百分之百决定于公司成功与否。对于经理，应该一半是公司，一半是团队，因为经理个人的成功就是团队的成功。对于前台秘书，混合的比例应该是80%个人，20%公司。”
薇兹曼补充说，个人重要性与公司总体业绩的关系决定了权重的方式。“你所评定和你所支付的，就是你所得到的。”
沟通是根本
为了保证奖金计划运行良好，雇主必须要与雇员进行明确的沟通。“如果员工缺乏理解，公司缺乏沟通的能为，奖金计划多半要失败，”麦其维说。
为了避免挫折，公司应该向员工解释，并提醒经理们，他们不可能一夜之间就看到效果。“每个人都必须学会诀窍，”麦其维说。“你现在要让人们为不同的事情努力尽职。这个过程可能有一年半载，甚至2到3年。你要有耐心。”
案例：波士顿儿童医院
波士顿儿童医院为了改进现金流而设计实施了新的奖金计划。在此过程中，他们所遇到的种种问题非常具有代表性。
医院的收款部门“刚刚更换7收费系统，新系统有很大的缺陷，”医院的行政与人力资源副总裁汉凯丝说。“员工对此很有意见，士气大受影响。”
事实上，患者金融服务部的总监尼克尔说，账单发出后，金融服务部要用100多天才能收回帐款。
医院下决心缩短收费周期，改进现金流。为此，他们请麦其维帮助设计相关的奖金政策，让金融服务部的员工认识到季度现金流与单据处理天数之间的关系。
在奖励范围上，医院决定以团队为基础。医院的高层必须确定谁会得奖，以何为依据，然后他们还要向有关的员工解释奖金计划的内容和金额。
他们给团队成员设定了3种目标：最低限、目标和最佳。这3个目标都具体为未支付账款滞留在金融服务部里的天数。完成每一个目标所涉及的奖金数额都在奖金计划中做出了明确的说明，每季度的金额分别为$500、$1000和$15000根据每个团队成员工作的小时数，奖金会按比例分配给每个成员。为了赚到这笔奖金，团队成员必须相互合作，一单一单地加速处理所有的书面工作。尼克尔说，员工从工作中看到了自己的个人利益。奖金会在季度结束之后的30天之内同工资一起发放，并作为一种胜利在医院里进行庆祝。
在奖金计划铺开之前，医院还得让金融服务部的员工清楚他们会付出哪些代价，清楚他们在集体成功中所承担的角色。所以尼克尔与首席财务官以及患者金融服务部的经理们一起，与员工进行了两次会议。
“我们说明了奖金计划的内容，解释了实行奖金计划的原因，以及奖金计划对员工会产生怎样的影响，”他说。他们还解释了账单在金融服务部每滞留一天所带来的金钱上的损失，以及现金流，特别是现金流的缺乏对医院的影响。然后他们说明，如果整个团队不能完成目标，团队的成员就不能得到奖金。
当金融服务部的员工认识到自己对医院的现金流的影响，更不用说认识到额外努力对个人现金流的影响时，他们开始团结协作，并很快看到他们的企业获得了结果。
“我们实施这项奖金计划之前，员工缺乏为医院赚钱的个人兴趣，”麦其维说。“实施奖金计划之后，他们开始发挥个人动力，跟进病人、保险公司或是记录就诊情况的那些人。忽然之间，这些员工变得很重要，他们获得了自主权，变得充满活力。”
而且，尼克尔补充说，没有人抱怨。“如果有人不自觉，同事之间的压力会让他不得不尽职工作。”企业的目标已被员工内化，并在群体中得到加强。此时，高层管理者不必再扮演施压者的角色。“员工间的协作非常显著，”麦其维说。在奖金计划的第一个财务年度结束时，员工把账单滞留在金融服务部的时间从100天降到了75.8天，然后又降到了60多天。
“员工每周都会收到进展报告，从而可以对自己的绩效进行监控。”他说。
这个奖金计划还为医院带来了其他的好处。
“奖金计划对我们的招聘和留用帮了很大的忙，”尼克尔说。“我们一度有很多员工流失到了竞争对手那里。现在不再有这种情况了。”另一家医院的HR总监主动告诉我，“我招来人，进行了培训，然后你带走了他们。”
HR总监瓦萨说，医院正在考虑把这个奖金计划扩大到其他部门。
专一与统一
波士顿儿童医院的团队奖金向员工表明了个人工作与企业成功之间的关系，这一做法的结果令双方获益。公司闻令股票期权名声受损，很多雇主为此烦恼不堪。团队奖金的成功对他们来说无疑是一个好信息。如果能让员工明白为什么发奖金，以及怎么发奖金，那么浮动奖金计划就可能成为股票期权的一个替代品。
“我认为我们正在进入一个透明度的新阶段，”薇兹曼说。“良好的业务结果应该是透明的。我们看到对所有人都透明的奖金方案正在回潮，这会重新赢得员工的信任，传递承诺。这些都是点燃业绩之火的工具。”
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