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对员工行为控制的关键是“做标准”
小企业之所以家长化管理盛行，重要原因之一是小企业的规模小，专业化分工程度不高。在小企业中，每一项工作都是由尽可能少的人来完成的（因此，人们常说小企业需要“多面手”或“万精油”式的人才）。
从逻辑上讲，参与一项工作的人越少，出现差错或问题的机率就越小。换句话说，随着企业规模的扩大，专业化分工程度的提高，参与一项工作的专业人员人也就越多，这同时意味着出现差错或问题的机率也就越高。于是，为了避免这种由企业规模扩大、专业化分工程度提高和参与一项工作的专业人员的增加可能导致的各种的问题，企业纷纷选择了用标准来规范企业内个人和组织的行为。
标准化管理是社会进步必然
人类个体在大多数情况下是靠经验行动的，尤其是早期的人类，几乎完成所有生活中的事情都不需要有一套标准化的模式，充其量在学习的初期，需要有人来给他们做教导和示范，一旦一个“新手”掌握了行动的要领，他便可以凭经验来行动，并将经验传授给他人，其中的聪明者还可以将要领举一反三地加以创新。
但是，随着社会的发展，在有些情况下，只有把行动过程中的许多关键内容和过程“标准化”，才可能得到一个理想的结果。比如说在如下情况下：
一项需要不断重复，而每一次的结果又要求完全一样的活动，比如麦当劳制造汉堡包。
一项需要由众多人参与分工合作的活动，活动的过程需要有计划、有组织地进行，否则就不能按时和低成本地得到想要的结果，比如修建三峡大坝。
一项经过精心设计的活动的每一步骤和细节都要求的十分严格，如果不能做到，就得不到想要的设计结果，比如制造宇航器。
在追求高质量、高效率和最低成本完成一项大规模生产活动的情况下，比如大规模的生产电视机。
具体到企业组织来讲，将个人、部门和企业整体的行为标准化，从根本上讲是为了获得高质量、高效率和低成本，最终有利于获得良好的经济成果。
企业的标准化进程，在很大程度上是由于产品和生产技术的发展、企业规模的扩大和市场竞争激烈导致的。
从技术方面来说。当一种产品的技术和生产这种产品的技术越来越复杂时，意味着专业的分工越来越细：一种产品需要由多种技术的集成，以及同一个产品或仅仅是其中的某一部分就需要运用多种技术才能制造出来，这意味着不再有任何一个人有能力完成一种产品的全部技术和制造工作。问题正好在这儿出现：当一种产品需要众多有不同技能的人的介入才能被生产出来时，那么生产这种产品的各专业人员的行为就必须恰到好处，否则就会影响产品的整体生产速度、质量和成本。
从企业规模方面来说。随着企业规模的扩大，专业化分工程度的提高，参与一项工作的专业人员也就越多，这同时意味着出现差错或问题的机率也就越高。要想防止或减少问题，就要有一整套标准化的措施来规范参与工作每一个部门和个人的行为，
再说竞争。从根本上讲，企业间的竞争会是在质量、效率和成本三个维度展开的。而建立在规模和分工基础上的标准化将有助于保证质量、保证效率和降低成本。
实现标准化管理的方法与意义
员工行为标准化就是为企业中每一个部门和岗位的订立行为标准，包括每一个部门和岗位的工作目标、工作内容、工作程序、工作标定，以及实现工作的人的素质和能力要求，并运用奖励和处罚两种基本管理手段来保证各部门和岗位的员工必须遵循标准。
消费品领域的跨国公司，在招聘一个岗位的员工时，通常对那个岗位的工作目标、工作内容、实现工作的程序、完成工作的标定以及适应这一职位的人员应该具备的素质和能力要求，都会有详细的描述。有了这些描述，他们在招聘一个新员工时，往往就是按既定的标准来衡量候选者符不符合要求。在这样的情况下，一个并无某一岗位工作经验的人，如果他的综合素质不错，往往更容易被接纳，并且在入职以后，经过短期的培训，便能很快地适应工作。当他离开以后，标准还在，新来的人继续按标准行事，得到的结果是一样。
而另外一些企业则完全不一样，他们在招聘即便是最普通的岗位员工时，也会十分注重应聘者的经验，因为他们没有关于那个岗位的明确的工作目标、工作内容、实现工作的程序和标定，以及工作者应该具有的素质和能力方面的描述，他们需要的是求职者脑子能够具备这些内容。这样，即便他们招聘到“好”的员工，由于企业缺少标准，而仅仅依赖员工脑子里的经验进行工作，这个企业也一定会是低效率的。在这种情况下，重要岗位人员的流动，往往意味着组织的重建。
发布日期： 2005-07-27 作者： 乔夫 来源： 《赢周刊》
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