一、《东方企业文化》：您曾经给美的芜湖工厂提供了企业文化、营销策划方面的咨询，能和我们谈谈美的的企业文化及其核心内容吗？
刘先明：2004年1月17日，在芜湖开发区管委会的多功能会议厅里，美的集团芜湖工厂举行年度工作会，我应邀到会为美的集团芜湖工厂高中层管理人员讲授“精细管理工程”，其中，本人曾讲到“企业面临紧要关头时，企业文化将发挥关键作用”。
在讲课之前，本人先到美的集团芜湖工厂的实地现场看了看，通过与美的芜湖工厂的工作人员的接触和交流，以及在现场的观察，我认为，美的的企业文化的核心内容是与其形象广告语一致的，主要内容是：
1、以人为本：“原来生活可以更美的”中的“生活”，体现了“以人为本”的意思，时时处处依靠人才和员工，发挥全员的智慧和能力，服务社会及社会中的人。
2、有效创新：“原来生活可以更美的”中的“更”有两层含义，“更换”和“更加”，“更换”是创新的意思，“更加”是更好的意思。社会资源是有限的，创新的领域是无限的；市场的机会是无限的，成功的创新是有限的；必须善于有效创新，去整合利用有限的社会资源，实现最佳的发展效果。
3、永不满足：“原来生活可以更美的”是一句带有文学色彩的语句，用管理的术语讲，那就是：任何事物都有一种最佳（最美）的状态，我们有信心、有能力去追求和达到最佳（最美）的状态。
二、《东方企业文化》：美的集团副主席、总裁方洪波坦言对于此次并购之后的整合并没有做好准备。在您看来，企业在并购之前都要谋划部署哪些内容？首先要做的又是哪方面的工作呢？
刘先明：毛主席说过“没有调查研究，就没有发言权”，在并购行为中，也是同样的道理：没有调查研究，就没有并购的发言权。产业的关联度、被并购对象的把控性、并购后的整体及被并购的个体的发展效果，这是并购之前都要深入考虑、调查研究透彻的，在这个基础上，再去考虑谋划、部署的策略，其中，价格策略是最重要的，其次，就是文化渗透策略。
关于“并购之后的整合并没有做好准备”，我认为这里的“准备”应是多方面的，在企业文化理念方面，准备工作应该包括三方面：并购前的文化理念的渗透；并购后的文化理念的融通和整合；对融通和整合后形成的统一的文化理念进行宣贯。
三、《东方企业文化》：美的成功收购荣事达和华菱冰箱，并且带来了很好的社会效益和经济效益，我们是不是可以理解为整个收购计划是很成功的？美的和荣事达、华菱的企业文化已经很好的进行了统一协调？那么，效益和文化之间又是一种什么样的关系？
刘先明：“美的成功收购荣事达和华菱冰箱，并且带来了很好的社会效益和经济效益”，可以理解为收购荣事达和华菱冰箱的策略是成功的；至于说“美的和荣事达、华菱的企业文化已经很好的进行了统一协调”，那还不竟然，因为文化的东西是沉得很深的东西，表面上很好的社会效益和经济效益，并不能保证企业文化就已经很好地进行了统一协调。比方说，一些不良房地产企业的经济效益和表面上的社会效益都很好，但是其文化是不良的。
效益和文化之间的关系，可以这么理解为：先进的企业文化理念和优秀的企业文化建设成效，能引导和促进企业去创造好的效益；但是，一个有很好的效益的企业，并不能说明这个企业的企业文化就是优秀的、先进的。
四、《东方企业文化》：资本的本质是逐利的，企业合并也必定是谋求更大的发展。之前的小天鹅与松下的合并最终以小天鹅亏损收场，在这场跨国婚姻中，小天鹅一直受制于人的理由似乎有点牵强。同属于东方文化体系下的企业，强势与软弱形成鲜明对比，这其中真正的原因是什么？
刘先明：中国的企业与日本的企业之间的合并，中国的企业与中国的企业之间的合并，这两者虽然都是合并，而且都是东方文化体系下的合并，但是，合并的动机肯定是不同的。
“之前的小天鹅与松下的合并最终以小天鹅亏损收场”的原因，肯定有很多，民族文化、企业文化之间的差异，肯定也是一个重要的，甚至是首要的原因。
五、《东方企业文化》：您对此次美的收购小天鹅的前景如何评价？小天鹅的命运又会是怎样呢？这两家企业在文化上有什么样的差异？您认为，企业文化的差异将会带来怎样的结果？
刘先明：对于美的收购小天鹅的前景，我持乐观的态度；小天鹅的命运，很有可能重新飞起来，至于飞多高、飞多远，那就要看天时地利人和等要素了。
这两家企业在文化上有差异，是肯定的，文化上的差异有两种形式：一种是两家企业在文化理念字面上的不同；另一种是根植、潜藏于两家企业员工心底里的文化理念的不同。
两家通过资金为纽带而合在一起的企业，能否合作成功，不仅取决于合资、合作的项目是否适应市场的需求，而且还取决于合资、合作双方在企业文化和管理理念是否能有机融合、互补并产生良性的聚变效应。有差异，不可怕，怕的是有差异的文化理念无法融合、互补和良性的聚变效应。
六、《东方企业文化》：美的收购荣事达之后，就把原荣事达董事局主席仇旭东踢出局，有人说“美的是一家不太擅长合作的企业，更多的是占有。荣事达的案例更说明了此点”，对此，您怎么看？
刘先明：“美的收购荣事达之后，把荣事达董事局主席仇旭东踢出局”，这是很正常的人事用人和调整战略，并不能说明美的“更多的是占有”；假如说，反过来，是荣事达去收购美的，那么，美的的总裁也可能要被荣事达踢出局。
七、《东方企业文化》：方洪波于2月28日对媒体承认：“既然股东发生了变化，接下来小天鹅人事上肯定会发生变动。”人事变动似乎在并购中是无一例外的，这除了情感和利益上的考虑，是不是还有企业文化整合方面的强权思想作怪？
刘先明：人事变动是在任何并购中都会有的举动，这不单是情感和利益上的考虑，也不一定是企业文化整合方面的强权思想。因为换一个人，容易；换一个人的思想观念，很难。企业认识一个别的企业领导人的文化理念，需要时间，换一个领导人的文化理念，更需要时间，企业等不起这个时间。
八、《东方企业文化》：照理说，小天鹅原班管理层更了解自己的企业以及员工，如果合并后美的进行人事“大换血”，将不利于整个企业的发展。您认为，合并企业在人事整合时应该如何做才能使原有员工更好地融入到企业当中？
刘先明：我在为多家企业提供企业文化咨询服务的时候，都只是我一个人到企业去咨询服务，从不带一个助手，而且，所有的企业文化咨询项目，其效果都很好。这么做的做法之所以能产生好效果，是因为我能尽快融合到企业员工中去，能全面体悟到这家企业的文化底蕴，在此基础上，再用能体现这家企业特点的先进意识、正确理念，去挖掘、总结、改良、提炼、提升、宣贯、执行这家企业的文化理念。
相应的，合并企业在人事整合时也应注意文化融合的问题了，我认为正确的做法是“双向融合”；美的不宜让小天鹅的员工成为美的的文化奴隶；否则的话，表面上、口头上，小天鹅的员工可以念着美的的文化理念，唱着美的的《企业之歌》，但实际上，小天鹅员工的内心里，就可能不认同美的的文化理念。对于员工来说，有先进文化理念的员工与没有先进文化理念的员工相比，前者的工作态度肯定要好一些，也更容易出成绩一些；作为管理者来讲，对不同文化理念的员工进行管理，比对没有文化理念的员工进行管理，更难管。
九、《东方企业文化》：近几年，并购事件特别多：从“美苏争霸”的“惊天大逆转”到国航狙击东航引进新加坡航空的暗战，从联想、宏基争夺gateway的亚洲第一之争到引起全国大辩论的“达娃之争”，但是成功的案例并不多，请问：中、外资并购和中资企业之间的并购有什么本质上的差异？而导致并购不成功的根源是什么？
刘先明：中、外资并购和中资企业之间的并购在本质上有差异，不管是中、外资并购，还是中资企业之间，都是为了经济利益，但是，在经济利益问题方面，中资企业之间的并购，比较单纯，就是经济利益；而中、外资并购之间经济利益，很多不只是企业利益，而是上升为民族利益的。中、外资并购时，企业利益和企业文化的冲突会上升为民族利益、民族文化的冲突。相对来说，企业之间的经济利益冲突，好调和；民族之间的经济利益冲突，就难调和；企业之间的文化理念发生的碰撞和民族之间的文化的碰撞相比的话，后者要容易产生，而且一旦产生，其不良后果要大得多。
导致并购不成功的根源还是落脚于并购动机的不一致以及文化理念之间的差异上。
----- 来源：《东方企业文化》
