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人力资源如何接近企业战略圆桌（3）
一直以来，人力资源管理的变革，都是由高层向人力资源部门提出，这种被动式的要求很难适应战略性合作伙伴的角色。要成为战略性合作伙伴的基本要素，就是主动地参与及能够真正与内部的客户分享并协助他们达成组织的效益与目标，也就是树立以客户为导向的大人力资源观。
首先，人力资源管理部要准确定位谁是自己的客户。人力资源部最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用的这个过程的指导和支持。人力资源部在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色--确保直线管理人员能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们的雇用关系是由人力资源管理部确定并加以管理的。此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。如宝洁公司人力资源部针对直线部门的服务，发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。这一工具就是为那些需要得到人力资源服务的直线管理人员量身定制的，极大地提高了直线管理部门的招聘效率。
其次，人力资源管理部必须确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高管导期望从人力资源部那里得到思想、领导能力和战略的支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升及其职业发展的机会等。人力资源部以客户需求为导向的管理职能，要确定客户的期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求的变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化的需求。如台积电的"用心去做员工帮助计划"就根据台湾复杂多变的经济环境使人们从求稳定转为不断追求挑战的工作环境而实施的。近年来，技术与资讯的飞速变化导致高薪科技企业员工的工作和生活重心发生改变。工作时间长、压力大，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被压缩。为此，台积电制定了员工帮助计划，透过系统的需求发觉渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。如设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力；为节省员工去医院排队看病的时间，引进了健康门诊；针对员工女性比例占52%的情况，特意设置了哺乳室；联系专业律师事务所，向员工提供法律咨询服务……
最后，人力资源部必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户的需要。战略总是看起来很美，成功执行才是关键。HR在执行公司的业务战略时，要依据客户的期望确定解决方案，如出现的空缺职位，如果不会对外部客户产生关键影响的核心团队是否可以不用正式雇员而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根据公司业务战略的需求进行调整？如为配合业务目的而设置专项奖金等。如麦当劳针对"向顾客提供100%的满意"的战略，采用"积分奖励"计划：按照具体情况为每个不同岗位的员工制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分积攒下来到月底或年底可兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量高的积分。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了良好持久的竞争气氛，为客户提供高质量的服务奠定了基础。
这种以客户服务为导向的人力资源管理为人力资源管理部提供了一个全新的职能转变方向：帮助人力资源部确认谁是自己的客户；这些客户有哪些需求需要得到满足？人力资源部应当如何来满足客户的这些需求？从这一导向出发，人力资源部在制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中，发挥了直线管理部门的参谋和顾问作用，从而有助于人力资源部向企业的战略合作伙伴转变。
强化HR专业人员的能力：企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求
依据以客户为导向的人力资源观，人力资源部变成了二个重要组成部分，一是传统的HR服务部，包括招募与聘用、薪酬福利、培训与发展、绩效管理、员工关系、员工服务等；二是市场与销售部，直接为每一个客户提供服务，帮助客户整合内外部资源。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用以下两个方面的知识：
一是对整个HR新的角色定位及功能要有基本的认识和概念。这是最基本的要求，只有这样才能很快地回答客户的问题，一旦客户有问题，也能给予最大的帮助。
二是需要具备销售及市场开发的能力。这样才能准确了解或解读客户的需求，然后运用专业知识提供解决方案；有较强的销售 （将好的产品介绍给客户）、整合内部及外部资源的能力，能及时知道哪些工具可以协助客户做好他想要的事情。
三是诊断和组织、流程设计的能力：要和客户建立伙伴关系，进而提供解决方法，才能成为战略性合作伙伴的角色，也就是扮演顾问角色。这要求HR在做决定时要知道问题发生在哪里、潜在问题有没有延续到未来等，具备这些能力才可以协助客户，给他一些提示；协助客户做组织发展以使对他的经营能达到最好的绩效；协助组织推行或设计组织变革，如发现组织现有流程太长或不好，要进行改变，就要有设计和咨询的能力、让客户知道为什么要做这样的改变。
发布日期： 2005-07-22 作者： 来源：
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