“要想赢得‘马拉松比赛’的最后胜利，企业必须要有持久的体力，也就是单店这个细胞一定要有活力。而苏宁在这方面是领先的。”
得大中，未必得天下
《中外管理》：您亲自参与了对大中的收购谈判，最终却没有成功，为什么？
张近东：其实，恐怕只有我和黄光裕才知道这场收购到底值不值……虽然我们现在还不能预言我们是正确的，或者我们错过了，但一年以后再看，我们到底是对还是错。在谈判的一年里，我们了解了大中的价值。虽然我们消耗很多，但并不遗憾。
苏宁在重大决策时是理性的。我们放弃了大中，错过了在北京得第一的机会，但我们全局已经形成了优势！北京固然重要，但我们要的是全局。未来，你还会看到苏宁一贯的管理和决策风格。我们不会强求和刻意。
竞价不是苏宁的风格。而此次收购以后国美表面上看力量是增强了，但是他们付出了高昂的代价，他们是举全国之力，而我们不需要“拼命”。现在他们是背着包袱在与我们竞争，那就跑跑看！到底是不是一加一大于二，2008年年底我们再来看，很快就会见分晓。
大中信任苏宁进入去了解他的核心，张大中敢这样做是因为他相信苏宁的人品，在他背信弃义时只有我们能够包容他。其实，我们有很多手段可以促成和制约这场交易，但是我们没有。其中的故事等哪一天你们再来采访的时候我愿意把它作为花絮讲出来，人们更会增添对苏宁的尊重。
而张大中，毕竟为行业做出了贡献，他得到了溢价，我想对张大中说恭喜他！
规模并非永远重要
《中外管理》：苏宁如何看待规模扩张的速度？
张近东：过去我们是以跑百米的速度在跑马拉松，回顾历史这是我们比较成功的一面。但也有消极和负面。因为用百米的速度跑马拉松不会长久，跑长了会出现问题。规律能突破但不能违背，否则不叫规律。要抓住本质来看待问题，零售业还是一个百年老店工程。在这场赛跑中，首先你需要入围第一阵营，而只有一定的店面数量，才能跻身第一阵营。但还要有耐力，这就是基础是否扎实。这个行业的基础就是物流信息等基础平台。如果前面店面过多，后台跟不上就会出现规模不经济等问题。可以说规模非常重要，店面数的多少现在还是重要，但并不是永远重要。永远重要的是内在的东西，是基础后台系统和人才体系，以及企业的价值观等等。
没有终点的马拉松
《中外管理》：您刚说，苏宁在全局已经形成了优势，这是指什么？是说苏宁很快就要完成超越，成为行业第一吗？
张近东：这就好比一场没有终点的马拉松赛跑，每一阶段的领跑者有所不同。关于领跑，有多种含义。首先是模式领跑，模式我们始终是领先的，我们从来不会落在别人后面。另外，就是销售规模和店面数量，这不是我们不想领跑，但我们也不会为了目标而目标，不会不惜代价来做这件事情。我们会考虑到人均产出、单位面积产出是不是领先的，在这些指标良性的基础上，我们才能去发力领跑。我们认为苏宁销售规模的领跑只是个时间问题，而且不可能太长。
2003年我们提出快速发展，当时我们是不惜代价。由于以前的基数比较小，那时我们速度比较快。2006年以后，我们发展的节奏已经做了调整，叫稳健高速发展。我们每年新增的店面数量仍然比较多，比如：我们2006年新增160家店，2007年新增220家店，2008年还是能保证新增150～180家，基本上两天一个店。这样的速度在全国零售业仍然是很快的速度，但对苏宁不是，因为我们已经有了全国性的基础，我们已经形成了全国集中管理的信息平台，所以在开店时管理的难度已经与过去完全不同，是减少的。这时我们已经有了发展的机会和能力。
中国家电连锁企业的竞争会如同马拉松一样长期进行下去。要想赢得这场马拉松比赛的最后胜利，企业必须要有持久的体力，也就是单店这个细胞一定要有活力。而苏宁在这方面是领先的。
当你在市场上处于追随者、挑战者地位的时候，胜利取决于能否超越竞争对手；而当你在市场上处于领导者地位的时候，胜利取决于你能否超越自己。
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