黄光裕甘冒“背着包袱整合”的风险，走的是一步“以金钱换空间”的险棋
就在12月12日之前，人们还以为大中被苏宁收购只是个时间问题，但就在这一天之后，这项在电器零售业界颇受关注的收购案突生变局，而且收场极为迅速。仅仅三天后，国美一方即宣布，出资36亿元、借助第三方曲线收购大中，从而将之前盛传已久的收购者苏宁踢出该次争购战。黄光裕又一次让人们领略了速战速决的行事作风。为了不给张近东留出后悔和抬价的余地，甚至顾不上盘点资产就与大中签署了正式协议。据了解，张近东在得悉后第一时间致电张大中探讨重回谈判的可能性，奈何木已成舟。
“那他为什么早不出价呢？现在后悔来可不及了。”在接受《中国企业家》专访时，近几天来忙于与供货商与媒体沟通的国美电器总裁陈晓虽然满脸疲倦，却难掩得意。
而在此之前，最为各方所看好的大中的接盘者，其实是苏宁。“哪怕苏宁的出价比国美低2亿元，大中都会弃国美而选苏宁。”苏宁总裁孙为民一度认为。
感情上来说的确可以理解。在去年那出同样充满戏剧性却精彩的连环并购战中，张大中最先选定的接盘者是永乐，甚至永乐还为此提前支付了1.5亿元定金。但仅过了3个月，当时作为董事长的陈晓就将永乐卖给了国美。这对大中来说，意味着可能要随永乐一同并入老对手国美，这让张大中在感情上难以接受。在这样尴尬的抉择下，张大中最终选择与永乐“分手”，并提出仲裁要求与其解约。另一方面，张大中开始主动接触苏宁等，继续为自己寻找下一个买家。
另一方面，从网点的重合率来看，苏宁在北京和大中重合的店仅仅5个，而国美和大中重合的店多达20多个——很显然，大中更适合与苏宁结盟。
因此在从2007年初双方开始启动谈判以后，大中和苏宁甚至约定：除非其他企业出价高于苏宁3亿元以上，苏宁都是大中的首选。至于国美，只要两者出价相差不超过2亿元，大中都会弃国美而取苏宁。
但事实又一次证明了最为基本不过的商战准则：没有永远的敌人或朋友，只有永远的利益。“张大中太狡猾了！当然了，对他而言，大中电器算是他在电器上的最后一次买卖，想得更多也是合理的。”一向以精明著称的陈晓也认为，张大中这次算是大获全胜了。
在这场张大中一手操盘的“争购戏码”中，最为核心的一条线索，就是围绕对于大中电器的价格和价值的判断。
任何收购最核心的要素无非是价格。但买卖决定价格的首先最基本的是本身商品的价值，另外一个很重要的方面就是供求关系。大中电器这个36亿元的高身价，到底是不是物有所值？
“我们已经全面接洽了大中，其真实的价值我们最清楚，我们的出价虽然谨慎却是合理的。”在与大中方面进行谈判的过程中，苏宁方面开出的收购价格，正是此前盛传的30亿元。孙为民对《中国企业家》表示，“苏宁一向都以自主发展为主导，外部只不过是一个辅助性手段。如果我们收购了大中那当然最好，只是锦上添花，但是如果没有实现也不是什么大不了的事。从这样的角度来判断大中的价值，可能更符合苏宁的风格。”孙为民对于大中“可有可无”的看淡言论，或许在一定程度上是出于谈判的压价技巧，却也贴切地表达出了苏宁一贯的谨慎立场和作风。
2007年6月，苏宁拟订了《苏宁收购大中电器条款书》，并积极了解大中的财务状况。2007年11月底，苏宁的财务人员开始进入大中的主力门店。可以说，除了没有签订正式并购协议，苏宁事实上已经在一定程度上完成了对大中门店盈利能力的核算和大中各职能部门的清账。
而事实上，正是在深入了解了大中资产后，苏宁方面认为大中的60多家店如果全部开新店物理成本不过十多亿元。自认为“看清底牌”的苏宁开始患得患失，想向下压价。
这给了国美机会，直到苏宁与大中缔约的最后阶段，黄光裕也一直没有放弃。陈晓透露，他在和黄光裕沟通的过程中达成的共识是：“张大中一心退出，大中电器终究是价高者得之。”
“我们原来设想的最高上限在40亿元。如果用A股市场的价格来判断价值的话，大中可以值60亿。”陈晓表示，对于大中的价值判断，要从动态和静态两方面来区别对待。所谓“静态价值”，包括销售规模、网络状况、管理报表、租金价值、员工队伍能力、品牌影响力等方面，也就是对大中电器现有的价值估计。
“但仅仅这么去判断的话对大中并不公平。假如大中在国美的管理体系中，管理后台建设可以有很大的提升空间，而且还可以从厂家那里充分享受到和国美一样的合同政策，未来大中的毛利还有很大的增长空间。”在陈晓看来，要从静态与动态的角度来看待大中的价值，从中找到一个双方都可以接受的平衡点。
而对于待价而沽的大中电器而言，早已经无心恋战的张大中心里很明白，自己一定要“站好最后一班岗”。据统计，2007年“十一黄金周”期间，国美与苏宁在北京的90多家店面的销售额只有同期大中60家店面销售额的90%，仅大中一家就握有北京市场超过五成以上的市场份额。出色的业绩，给了大中电器更加充足的谈判底气。
在这一场明争暗斗的商战中，张近东始终保持着冷静而谨慎的乐观，黄光裕一如往常地霸气十足且出手稳准狠，张大中则始终低调却不失狡黠。几个巨头心态和策略各有不同，同时将各方的性格特征演绎得淋漓尽致。
“其实不管对于国美还是苏宁，出这么高的价钱希望买下大中，在很大程度上只是为了不让对手得逞，符号意义大于实质意义。”一位家电连锁业同行高层如此评价。从这个意义上来说，为了清理竞争对手并赢得市场空间，黄光裕甘冒“背着包袱整合”的风险，走的是一步“以金钱换空间”的险棋。
最终大中落入国美怀中，苏宁的境地会变得更加紧迫吗？在国美收购大中完成后，仅从门店数量上来看，目前大中有61家门店，这使国美在京共拥有117家门店，远远多于苏宁在京的42家门店。但孙为民则认为此次收购在一定程度上将使苏宁面临更好的机会和发展空间。“每次整合同行业竞争者虽然会减少，但竞争规模不会改变，因此不会对行业的竞争局面产生影响。更何况合并后国美需要有一段时间的整合过程，扩张速度自然会减慢，这给苏宁提供了稳健扩张和理性发展的机会。”
而接连吞下永乐和大中“两只大象”的国美，无疑将面临更多整合风险的成本，以及多品牌运作的考验。为此，国美将在北京成立北京大区，原国美集团副总裁牟贵先出任北京大区总经理，管理北京国美和北京大中两个品牌。
“双品牌运作”和“双团队管理”这两只杀手锏，将使得大中电器的品牌和原有管理层在短期内仍然会比较稳定。
“我们不仅要保留大中品牌，还要投入更多的资源，把招牌擦得更亮，影响力更大。并且对旗下三大品牌进一步做定位区分和顾客细分，协调运作。”陈晓并不担心与大中过高的门店重合率，“整合的方向应该是收缩。但关闭门店的标准并不是用是否重叠来衡量，而是这个店现在不能盈利，未来也不能盈利，同时这个店的位置也没有战略意义。”他表示，进一步整合的成果到2008年1月份就可以体现出来。
----- 来源：中国企业家
